Глава 1. Как угробить бизнес еще до его созданияСоздаем бизнес, чтобы стать владельцем бизнеса
Глава 3. Проблемы с продажамиЖдем у моря погоды
Глава 4. Что делать: построение системы продажЦели построения системы продаж
Глава 6. Финансовый кретинизм
Глава 7. Резюме: построение системы бизнеса
Говорят, что в России создать и развить бизнес тяжело. Практически невозможно. И это так и есть.
Государственной поддержки бизнеса в нашей стране практически нет. Скорее наоборот. Высокие чиновники стремятся подмять под себя крупный бизнес – чем и занимаются в перерывах между дележкой постов и пилежкой бюджета. Из среднего и малого бизнеса сосут кровь чиновники рангом пониже. Налоговая система сделана не для того, чтобы все платили налоги, а для того, чтобы все были виноваты. Предприниматели виноваты по жизни. И ответственны за все.
И все же большие риски уравновешиваются не менее большими возможностями. Доходность бизнеса в России может быть колоссальной. Российские предприниматели занимают почетные места в списке богатейших людей мира. А значит, построить успешный бизнес в России можно. И это факт!
Однако анализ тысяч наших предприятий привел меня к грустному выводу. В России самый опасный для бизнеса человек – это его владелец.
Многие бизнесы у нас обречены уже на этапе создания. Если же дело все-таки начало подниматься на ноги, то владелец может прикончить его сотней различных способов. Создается впечатление, что большинство предпринимателей постоянно пытаются загубить свой собственный бизнес.
Разумеется, они делают это не из мазохизма. И не по причине изощренной злобности или коварности. Просто, пытаясь как-то поднять и развить бизнес, они постоянно совершают типовые ошибки. Причем ошибки эти – одни и те же у владельцев совершенно разных бизнесов в разных концах страны.
В этой книге я постарался перечислить основные «грабли», которые тормозят развитие или губят на корню большинство малых и средних бизнесов России. Если вы при построении собственного дела не повторите хотя бы этих ошибок – ваш бизнес уже сможет считаться образцово-показательным. Для надежности в конце каждого раздела приводятся рекомендации: что сделать для того, чтобы строить бизнес надежно и эффективно. Конечно, рецепты даны не все. Но несколько важнейших и ключевых все же описаны.
Говорят, умные учатся на ошибках дураков. А дураки не учатся даже на своих собственных ошибках. Правда в том, что невозможно построить бизнес, не совершая собственных ошибок. Но ведь не обязательно совершать самому все ошибки, не так ли? Если эта книга убережет вас хотя бы от нескольких промахов, каждый из которых может стоить вам бизнеса, то вы не зря ее купили и прочитали. Итак, вперед!
Глава 1. Как угробить бизнес еще до его создания
Создаем бизнес, чтобы стать владельцем бизнеса
Знаете ли вы статистику выживаемости среди новых бизнесов? За первые три года с момента создания их гибнет примерно две трети. За следующие три года из выживших гибнет еще две трети. Результат: из вновь создаваемых бизнесов через шесть лет с момента создания выживает лишь каждый девятый.
Многие бизнесы приговорены к гибели с самого начала просто потому, что их создавали зря. Каждое дело изначально создается для реализации какой-то идеи. Но далеко не каждая идея достаточно хороша, чтобы из нее получился жизнеспособный бизнес. А самая гибельная для будущего бизнеса идея – идея учредителей «Мы создаем бизнес, потому что хотим стать владельцами бизнеса».
Кто-то создает бизнес, чтобы сделать лучший ресторан итальянской кухни в городе, – у этого бизнеса есть шанс на успех. Кто-то создает бизнес, чтобы производить качественную плитку и продавать ее по всей стране, – у этого бизнеса тоже есть шанс на успех.
А кто-то создает бизнес потому, что быть собственником бизнеса – это круто. Ты – сам себе хозяин, свободный человек. На тебя работают сотрудники. Ты для них – великий и ужасный босс. Опять же, как поднимается твой статус в любой тусовке! Ты представляешься владельцем собственного бизнеса – не то что жалкие наемники вокруг тебя!
В результате начинающие предприниматели спят и видят, как бы создать свой бизнес. Берут первую попавшуюся идею, которая придет им в голову. Убеждают себя, что их неизбежно ждет успех. И запускают бизнес.
«Давайте организуем свой ежемесячный городской журнал!» В городе в этом году уже выпускались 150 городских журналов. 30 из них обанкротились. Конечно, новый ничем не примечательный журнал ждет выдающийся успех!
«Давайте организуем свой салон сотовой связи!» В результате постоянно ужесточающейся конкуренции большинство отдельно стоящих салонов закрылись еще 3–5 лет назад. В наши дни конкурентоспособны только сети салонов связи. Прежде всего – российского масштаба. Но, конечно, новый салон на улице Чувырловке станет исключением из законов рынка. И озолотит своих владельцев!
На самом деле далеко не каждая идея (даже толковая) может воплотиться в успешный бизнес. Часто необходимо проработать и просчитать 10–20 идей для того, чтобы начать реализацию только одной из них. Более того: нет никаких гарантий, что из этой, самой лучшей идеи удастся сделать успешный бизнес. В конечном счете вы делаете попытку, прилагаете все силы для достижения цели. В одних случаях вы получаете более или менее успешный бизнес. В других – теряете силы и средства, вложенные в эту попытку. Частично или полностью. И в любом случае вы приобретаете бесценный опыт.
У вас нет гарантии успеха. Даже тогда, когда вы проработали много идей и выбрали самую успешную из них. Что же говорить о ситуации, когда берется первая пришедшая в голову идея и из нее пытаются соорудить бизнес? Некоторые такие попытки просто поражают своим кретинизмом. При этом не всегда тот, кто создает такой бизнес, – кретин. Чаще речь идет о самообмане. Человек так хочет организовать свое дело, что сам себя убеждает в перспективности и успешности своей бизнес-идеи. Тут-то и срабатывает фундаментальный принцип убеждения…
Значительно проще убедить в успешности своего бизнеса себя, чем убедить в этом рынок.
Кроме того, многие учредители бизнеса даже не понимают, какая бизнес-идея может стать успешной, а какая – нет. Молодым энтузиастам не хватает элементарного жизненного опыта. Взрослых и более опытных людей разводят на левые бизнес-идеи их молодые и энергичные знакомые и родственники. Здесь самое опасное – когда «инвестор» с деньгами не разбирается в специфике предложенной бизнес-идеи. Например, чепэшница торгует на рынке и ничего не смыслит в компьютерах. Думает, что компьютеры – это круто. За ними будущее. В результате сынок, увлекающийся компьютерными играми, уговаривает маму дать денег – на создание компьютерного игрового клуба. Сам сынок просаживает в игровых клубах пару тысяч в месяц. И думает, что это крутой бизнес. О том, как его организовывать, он не знает ничего. Ни о том, как тяжело найти подходящих системных администраторов. Ни о том, что рынок уже четыре года как перенасыщен. И большинство организуемых игровых клубов вылетает в трубу. Результат закономерен: мамины деньги развеиваются по ветру.
Истинная причина, почему гибнут большинство вновь организуемых бизнесов, еще глубже: чтобы эффективно построить бизнес, нужно самому быть профессиональным собственником бизнеса. Профессия собственника бизнеса – сложная и тяжелая. Учатся ей в основном методом проб и ошибок. Если собственник бизнеса недостаточно опытен и профессионален, он может загубить любой бизнес, который у другого собственника стал бы вполне успешным.
ПРИМЕР
Бывают случаи, когда собственники успешных бизнесов организуют новые бизнесы, нежизнеспособные с момента рождения. Помню историю, когда владелец успешного магазина отделочно-строительных материалов организовал клуб «М.». Изначально идея была в том, чтобы к магазину добавить салон-экспозицию – помещение с роскошной отделкой, в котором VIP-Клиентам магазина будут показывать, как можно отделать и оборудовать их квартиры и коттеджи. Но салон-экспозиция располагался далеко от магазина. И Клиенты туда просто не доезжали.
Тогда возникла другая идея: давайте сделаем клуб предпринимателей, пропагандирующий роскошный образ жизни! Владелец свежеиспеченного клуба знал многих бизнесменов и политиков: они закупались в его магазине. Этого по замыслу должно было хватить для начала. А дальше подтянутся все остальные. После чего клуб будет процветать и приносить доход владельцу. Но главное – популярность и известность владельца клуба, а также уровень его связей вырастут как на дрожжах!
Конечно, истинная причина организации клуба – жажда его владельца показать себя, любимого. При клубе даже начал издаваться глянцевый журнал – весь забитый фотографиями владельца клуба, его подруги и друзей. При этом финансовую схему предприятия никто толком не просчитывал. Предполагалось, что клуб будет жить на членские взносы. Взносы были небольшими. Мало кто платил деньгами. Большинство – «борзыми щенками». Расходы были огромными. Владелец привык жить на широкую ногу и в бизнесе тратил деньги так же. Фактически клуб с самого начала был кормушкой для всех, кто только мог тянуть деньги с владельца. Плюс – саморекламой для самого владельца. Некоторое время клуб работал. Журнал издавался. Владелец за свой счет организовывал классные тусовки и выездные мероприятия. Потом деньги кончились. В результате клуб «М.» прекратил свое существование. А помещение было передано в аренду – под казино.
Думаю, что учиться ключевым профессиональным качествам, необходимым для успешного собственника, лучше в чужом бизнесе – в котором вы работаете по найму. Профессиональному собственнику необходимо быть профи в трех профессиях: продажах-переговорах, управлении и финансовом менеджменте. Имеет смысл планировать свою карьеру так, чтобы решать серьезные практические задачи во всех трех областях.
Но опыт в продажах, управлении и финансах еще не делает вас профессиональным собственником. Собственник должен знать и уметь то, что не знает и не умеет ни один наемный сотрудник. Поэтому разумно входить в свой первый бизнес младшим партнером в соучредительстве с опытным главным собственником, чей стиль руководства бизнесом вам нравится. Возможно, в результате вы не останетесь соучредителем в этом бизнесе. Но зато вы получите опыт, который значительно более ценен.
Кроме того, большой вопрос – действительно ли вам следует становиться владельцем бизнеса? Свой бизнес – это страшное напряжение и очень большая ответственность. Представьте, что месяц сложился не совсем удачно и вам нужно выложить на покрытие текущих убытков бизнеса 3 500 000 рублей. Из собственного кармана. И так – несколько месяцев подряд. А два ведущих сотрудника поняли, что дело пахнет керосином, и свалили от вас, прихватив свою Клиентскую базу. Многие владельцы бизнеса не выдерживают такого напряжения, которое давит на них и гробит их нервы каждый месяц. Сначала ломаются они. Потом гибнет их бизнес.
Если вы создаете бизнес, чтобы стать свободным человеком, – у вас это не получится. В бизнесе нет более несвободного человека, чем его собственник. Любой из ваших сотрудников может уволиться от вас. Вам же от собственного бизнеса деваться некуда. На вас лежит стопроцентная финансовая ответственность. Вдобавок ваши сотрудники глядят вам в рот и каждый день ждут от вас чуда. Так вы и становитесь главным трудоголиком в собственном бизнесе. Многие известные мне владельцы бизнеса вкалывают от 10 до 14 часов в день. Без выходных и проходных. Некоторые из них не бывают в отпусках по 5–7 лет. На какой работе по найму вы бы так напрягались? Получается, что на самом деле вы стали не собственником бизнеса, а его рабом.
Поэтому завести свой бизнес ради того, чтобы стать свободным человеком, – не самая лучшая идея. Этого можно достичь совсем другими средствами – серьезно занимаясь инвестициями.
Идея, что можно стать свободным человеком, создав свой бизнес, – просто миф.
Пора разобраться и с другим популярным мифом – что нужно иметь свой бизнес, чтобы зарабатывать много денег.
Создаем бизнес, чтобы заработать много денег
Следующее популярное заблуждение – «Сейчас я стану собственником бизнеса и заработаю кучу денег». Действительно, многие собственники бизнеса – весьма обеспеченные люди. Нюанс лишь в том, что обеспеченными людьми становятся только собственники успешных бизнесов. А как мы уже знаем, большинство бизнесов гибнут до того, как становятся успешными.
Если вся идея бизнеса только в том, чтобы заработать много денег, такой бизнес может быть обречен изначально. Каждый бизнес организуется ради извлечения прибыли. Но Клиенты приносят вам прибыль потому, что получают что-то полезное и ценное для себя. Они не будут платить вашей Компании просто потому, что вам хочется заработать много денег. Собственно, миссия вашей Компании и должна быть ответом на вопрос:
«Что такого полезного и ценного мой бизнес дает Клиентам, чтобы они платили ему деньги?»
Предположим, что в основе бизнеса все-таки лежит толковая бизнес-идея, которая дает возможность заработать деньги. Но получить доход удастся далеко не сразу. Сначала вы сделаете первоначальные вложения. Потом каждый месяц будете оплачивать текущие затраты. Доходы же начнут появляться совсем не с самого начала. Первым счастливым месяцем будет тот, когда текущие доходы превысят текущие затраты, то есть бизнес пройдет точку безубыточности по текущим платежам. К этому моменту финансовый результат создания бизнеса – глубокий минус. Равный сумме начальных вложений и текущих убытков за все предыдущие месяцы.
Красивая идея начать бизнес без инвестиций при ближайшем рассмотрении далеко не так красива. Лишь немногие бизнесы могут нормально запуститься без существенных инвестиций. Часто недофинансирование – отсроченный смертный приговор. Такой бизнес можно организовать. И он даже может приносить доход некоторое время. Но потом конкуренция усиливается, бизнес начинает нести убытки и загибаться. Возникает вопрос: из-за каких проблем гибнет бизнес? А проблема одна: нужно было больше инвестировать в самом начале!
Таким образом, бизнес в момент запуска создает своему владельцу большую дыру в кармане. Следующие несколько месяцев (а то и год-другой) суммарные убытки нарастают. Даже когда бизнес выходит на текущую доходность, владелец бизнеса – последний в очереди на раздачу денег. Сначала нужно оплатить все текущие обязательства. Потом инвестировать в развитие: оплатить рекламу и дополнительно приобретаемое имущество. И только то, что останется от обязательных платежей и инвестиций в развитие, получает собственник.
Именно поэтому профессиональные собственники так внимательны к периоду возврата инвестиций. В момент, когда собственник полностью возвращает себе все средства, вложенные в бизнес, он еще ничего не заработал. Но он уже ничего не потерял. То есть имеет право хотя бы не чувствовать себя дураком.
Вывод: организуя новый бизнес, Вы должны предусмотреть ситуацию, в которой вы целый год несете текущие затраты и не получаете никаких доходов. Если Вы можете себе это позволить – милости просим в наши предпринимательские ряды! Во всяком случае, к плановым потерям Вы уже готовы.
Легкие деньги, или Копируем чужой доходный бизнес
Чтобы создать успешный бизнес, нужна хорошая бизнес-идея. Придумать ее нелегко. Многие предприниматели ломают голову, но так и не могут придумать никакой стоящей бизнес-идеи. Поэтому поступают проще: зачем придумывать свое, когда можно заимствовать чужое?
Такие предприниматели видят чей-то доходный бизнес и думают, что они могли бы сделать такой же. И заработать деньжат. Особенно они любят создавать бизнесы, которые создают все вокруг. Результат закономерен: в большинстве случаев такие предприниматели оказываются у разбитого корыта.
ПРИМЕР
В каждом регионе на какой-либо бизнес периодически начинается мода, переходящая в эпидемию. В регионе N одной из первых бизнес-эпидемий была аптечная. Первые аптеки действительно были доходными предприятиями. После чего их стали открывать все, кто только мог. Большинство таких аптек не отбили даже начальных инвестиций. В результате конкурентоспособными остались только сети аптек. Все отдельные аптеки ушли в минус и были куплены сетями.
Потом были бизнес-эпидемии салонов связи, интернет-центров, предприятий по изготовлению пластиковых окон, фотосалонов… Некоторые из них были просто вопиющими.
Первый интернет-центр – «А.» – обошелся его владельцам в кругленькую сумму: 40 тысяч долларов было вложено только в ремонт. Ремонт такого класса имеет смысл делать только в собственном помещении – как и происходило в данном случае. (Если вы делаете слишком хороший ремонт в арендованном помещении, то это приводит либо к съезду с этого помещения, либо к увеличению арендной платы.) Немало было вложено и в мебель, и в компьютерное оборудование. Все затраты окупились за 11 месяцев. Неплохо.
По второму интернет-центру – «Б.М.», – организованному теми же владельцами, вложенные средства возвратились за 9 месяцев.
Оба интернет-центра принесли своим владельцам доход. И весьма существенный.
После того как запустился интернет-центр «Б.М.», многие другие предприниматели региона N заинтересовались подобным бизнесом. Вскоре было открыто более десяти новых интернет-центров. Большинство из них не смогло даже выйти на самоокупаемость. Почему?
Основным источником доходов интернет-центров были… сетевые компьютерные игры. Само название «интернет-центр» было прикрытием – чтобы с компьютеров не брали налоги, как с игровых автоматов. Хотя услуги Интернета в них тоже предоставлялись. Первый интернет-центр попал в струю. Многим подросткам было интересно сражаться в компьютерные игры по сети. И они готовы были платить за это. Второй центр, расположенный на главной пешеходной улице города, позволил серьезно увеличить количество таких игроков. Но их общее число в городе и сумма денег, которые с них можно было собирать ежемесячно, были ограниченны. Пока этот оборот делился на два интернет-центра, бизнес был высокодоходным. Когда количество центров увеличилось с двух до двенадцати, количество игроков не увеличилось в шесть раз. Оно осталось примерно тем же. А вот приносимые ими деньги стали делиться не на две части, а на двенадцать. При этом львиная доля по-прежнему доставалась двум «старым» интернет-центрам, у которых уже сложилась своя Клиентура. Чтобы хоть как-то привлечь посетителей, новые центры стали демпинговать. Но денег Клиентов было недостаточно для самоокупаемости центров даже при старых расценках. И демпинг просто ускорил обвал рынка. В следующие пару лет большинство интернет-центров просто работали в минус. И закрывались один за другим. Параллельно с этим открывались новые интернет-центры. Их владельцы считали, что уж они-то смогут заработать на этом бизнесе! Наверное, они думали, что до них этим бизнесом занимались только идиоты. В результате интернет-центры новоявленных умников не могли заработать даже на покрытие текущих расходов. И прогорали с космической скоростью.
Резюме: если сегодня данное направление бизнеса высокодоходно и в него легко войти, то вскоре совокупная доходность всех бизнесов данного направления будет стремиться к нулю. А значит, большинство этих бизнесов будут просто убыточными.
Можно сказать еще проще: если вы собираетесь вложить деньги в бизнес, в который не очень сложно войти и в котором можно быстро заработать много денег, – учтите, что не вы один такой умный. Таких «умников» – целый город. И многие из них в этот самый момент вкладывают деньги в тот же бизнес, в который собираетесь инвестировать вы. В результате количество таких бизнесов вырастет в несколько раз. Количество Клиентов при этом не увеличится. Никто из вас – «умников» – не сможет вернуть даже вложенные деньги.
Отдельная тема – ситуация, когда сотрудник (младший партнер) уходит из Компании. Чтобы создать свой собственный бизнес, как две капли воды похожий на бизнес, из которого он ушел. Большинство таких попыток обречено на неудачу с самого начала. Некоторые, впрочем, могут быть успешными. Так какие попытки «увода» бизнеса имеют шансы на успех, а какие нет?
• Когда бизнес – чисто посреднический (купи-продай), его можно успешно «увести» вместе с Клиентской базой. Особенно велики возможности такого «увода» у коммерсанта, который обслуживает основных клиентов Компании. И поддерживает с ними личные отношения. Вероятность «увода» повышается, если личные встречи с ключевыми Клиентами проводит только данный коммерсант. А остальные сотрудники Компании с ними лично не встречаются и в гости к ним не ездят. Общения по телефону недостаточно! Вероятность «увода» еще выше, если одни и те же люди занимаются и продажей, и закупкой. И еще выше, если значительный объем поставок делается под заказ – то есть не требуются большие складские запасы.
• Чем больше требуется ресурсов, чтобы организовать бизнес, тем сложнее «увести» такой бизнес без прямого воровства. Надежнее, когда для организации бизнеса необходимы серьезные инвестиции, недвижимость, лицензии, административный ресурс. Все это обеспечивает дополнительную защиту от «увода».
• Неплохо защищены от «увода» сложные бизнесы. Сложный бизнес нелегко поднять и раскрутить. Но его так же нелегко и воспроизвести, то есть «увести». Именно этим мне всегда нравился бизнес по предоставлению услуг Интернета. В этом бизнесе любое начальное финансирование не является достаточным условием для создания успешного бизнеса. То же самое можно сказать и про многие другие высокотехнологичные и «экспертные» бизнесы.
• Самый неудачный вариант «увода» бизнеса – когда пытаются создать маленькую копию исходного бизнеса. Такая копия ничем, кроме размеров и ресурсов, не отличается от оригинала. На вопрос, чем новый бизнес будет лучше исходного, отвечают: «Владелец того бизнеса – законченный козел!» Конечно, те руководители вести бизнес не умеют. А мы умные, и у нас обязательно все получится! Такие доморощенные предприниматели даже не понимают истинного размера проблем, стоящих перед владельцами бизнеса. Зажмурив глаза, бросаются открывать свое дело. А когда понимают, как они попали, уже поздно.
ПРИМЕР
В одной моей знакомой тренинговой Компании одна из ведущих коммерсанток считала, что ее недостаточно ценят. Она сговорилась с одним из тренеров. Тот также придерживался мнения, что бизнесом управляют плохо, сотрудникам платят мало, а владелец бизнеса – тот еще козел. Вместе они решили создать свое дело. Начали агитацию среди сотрудников. Все это вскрылось. И сладкая парочка была изгнана – вместе еще с одним молодым сотрудником, которого они успели завлечь.
Тренер зарегистрировал юридическое лицо. Арендовали офис, начали работать. Тут-то и выяснилось, что зарабатывать деньги втроем, начав с нуля, довольно тяжело. А офис, оклады, налоги, бухгалтерия и все остальное ест деньги, ежемесячно и постоянно. «Оригинальный» бизнес направлял на это средства, оставшиеся от платежей Клиентов после выплат коммерсантам и тренерам. В результате доходность никогда не превышала 10–15 % оборота. Хотя зарабатыванием денег занималась бригада из 30 человек. А там, где тридцать человек с трудом могут обеспечивать десятипроцентную прибыль, трое вряд ли смогут вообще сходиться в плюс.
Так и получилось с нашей троицей. Денег постоянно требовалось больше, чем зарабатывали. Начались склоки и распри. Через полгода трое «подельников» расстались, поливая друг друга чернейшей грязью. Тренер еще два раза пробовал собирать команду с нуля – оба раза все разбегались. Не прошло и года, как он отказался от офиса. Так и скончался очередной перспективный бизнес. Который по здравом размышлении вообще не стоило создавать.
Креативный подход, или Гора идей
Нужна хорошая бизнес-идея, чтобы создать успешный бизнес. Придумать такую идею нелегко. Однако есть креативные люди, из которых идеи просто бьют фонтаном. Одну идею? Две? Да он вам придумает десять отличных бизнес-идей за месяц!
Этих людей можно назвать «новаторами» или «разведчиками». Такой типаж можно определить, используя «Тест Белбина» (см. «Запрос анкет на определение управленческого стиля» в следующей главе книги – «Управленческие грабли»).
Их постоянно интересуют новые идеи и возможности. Своим энтузиазмом они могут зажечь кого угодно. Их не пугают трудности, стоящие на пути к реализации новой идеи. Сначала они пробивают дорогу своим идеям сами. Потом вокруг них начинает образовываться команда. И вот наконец наступает момент, когда идея доводится до стадии практической реализации. И от нее начинает идти отдача.
В этот самый момент настоящий «разведчик» полностью охладевает к своей идее. Он показал, что это работает и может приносить деньги. Дальнейшее его не интересует. Ведь есть еще столько замечательных идей, которые можно попробовать реализовать!
Итак, «разведчик» бросает свое детище в тот самый момент, когда оно начинает приносить пользу. Это – его первый и главный встроенный недостаток. Второй недостаток «разведчика» – слабая критичность к тем идеям, которые он выдвигает. Выбрать из двадцати придуманных им идей две самые жизнеспособные он не может. Для этого нужен кто-то другой, с более практическим складом ума. Третий недостаток «разведчика» – в финансовых вопросах и расчете реального бизнес-плана он откровенно слаб. Поймите меня правильно: бизнес-план он посчитать может. Только в результате получится не бизнес-план. А красивый самообман в цифрах.
Поэтому «разведчики» – чисто командные игроки. Им обязательно нужна команда – чтобы тащить дальше их идеи с момента, когда они начинают давать практическую отдачу и «разведчик» к ним охладевает. Плюс нужен здравомыслящий руководитель, который мог бы оценивать идеи «разведчика» – отделять зерна от плевел.
А вот когда сам владелец бизнеса является «разведчиком», тут-то и начинается настоящая беда! Даже если у него есть команда, способная доводить его идеи до результата, он сам разрушает ее работу. Постоянно идут приказы о «повороте все вдруг». Сегодня все дружно занимаются видеовизитками. А завтра все должны немедленно переключиться на разработку аксессуаров для шкафов-купе. Какого положительного результата можно ждать от бизнеса, в котором такой бардак?
ПРИМЕР 1
В одной московской Компании «С.» два соучредителя – и оба «разведчики». Как-то мы с ними провели совещание: выбирали направление развития их бизнеса. Они представили около тридцати бизнес-идей, из которых не менее семи были достаточно перспективными. Разумеется, их небольшая Компания могла «поднять» только одну из них. После тщательного отбора мы оставили две наиболее жизнеспособные идеи. Из них мы взяли одну – подходящую самим соучредителям исходя из их личных качеств. За четыре часа вместе довели эту идею до состояния, готового к реализации. В общем, хорошо поработали.
Следующая наша встреча состоялась через три недели. Я ждал, что избранная идея уже запущена и получены первые практические результаты. Вместо этого мне было представлено еще пять новых идей. Ну что здесь можно посоветовать? «Прекрати придумывать новые бизнес-идеи! Возьми одну идею. И начинай уже ее реализовывать!»
ПРИМЕР 2
Мой знакомый «разведчик», работающий в Компании «Р.», с энергией брался за любое порученное ему дело и охладевал к нему примерно через месяц. Из-за этого он также не мог наладить работу подразделений, которые передавались ему в управление. Он с энтузиазмом выстраивал работу подразделения примерно месяц. Потом у него опускались руки. «У меня не сотрудники, а тупицы! Я ничего не могу сделать с такими сотрудниками!» Ну да, большинство людей – не гении. Но все же их вполне можно привести к порядку. И выстроить эффективную работу подразделения, в котором они работают. Просто этим нужно заниматься изо дня в день в течение нескольких месяцев.
Характерно, что у этого «разведчика» тоже было немало бизнес-идей. Причем отменных. Год за годом он говорил, что создаст свой бизнес. И год за годом ничего не происходило. В результате по одной из его идей был создан успешный бизнес… его собственной женой. И к лучшему.
Жила-была в Испании маленькая Компания, которая производила двадцать видов конфет. Потом она сократила ассортимент до одного-единственного вида конфет. И с ним завоевала весь мир. Вы знаете ее название – «Чупа-Чупс».
Резюме: чтобы сделать из хорошей бизнес-идеи успешный бизнес, нужно отказаться от других бизнес-идей. Чтобы поднять бизнес-чемпион, нужно сосредоточить все силы на основном направлении удара.
Запуск бизнеса «вслепую», или Отсутствие бизнес-плана
Большинству предпринимателей нелегко придумать бизнес-идею, из которой можно было бы сделать успешный бизнес. Может быть, именно из-за этого многие бизнесмены немедленно запускают реализацию первой же идеи, которая пришла им в голову. При этом они не делают даже элементарного расчета окупаемости придуманного ими бизнеса. Нечего и говорить, что многие такие «бизнесы» в принципе не могут выйти на самоокупаемость. Не говоря уж о доходности.
Казалось бы, я говорю прописные истины. Вроде бы очевидно, что перед запуском нового бизнес-проекта необходимо рассчитать бизнес-план по этому проекту. А теперь скажите мне вы: если это так очевидно, можете ли вы гарантировать, что так и поступают российские предприниматели? В 100 % случаев? Ну ладно, в 95 % случаев? Вряд ли? А хотя бы в 50 % случаев? Что, и в этом вы не уверены?
Знать – не значит делать. В данном случае есть веские причины, по которым предприниматели знают, что бизнес-планы необходимы при запуске новых проектов. И все равно не делают их.
Сказывается необразованность и нецивилизованность многих российских «бизнесменов». Они темны как ночь. «Корпоративные финансы» и «финансовый менеджмент» для них – матерные слова. Рассчитать элементарный бизнес-план на одну-две странички А4? Для них это не легче, чем слетать на Луну. Кстати, если они все-таки запустят бизнес, то и управлять финансами будут так же. То есть никак.
К этому добавляется еще и врожденное недоверие. Лучше вбухать несколько миллионов в бестолковый бизнес и мучиться с ним 5 лет. Это проще, чем рассказать кому-то свою бизнес-идею до запуска бизнеса и начала инвестиций. Проще, чем подыскать толкового финансового менеджера и за разовое вознаграждение попросить его посчитать бизнес-план. Вдруг идею украдут…
Еще одна причина, по которой предприниматели пытаются избежать расчета бизнес-планов, глубже. Корень зла – в том, как тяжело придумать толковую бизнес-идею. На это накладывается естественная человеческая лень. Все мы понимаем, что лучше было бы придумать пять-десять бизнес-идей. Посчитать по каждой из них бизнес-план. Сравнив бизнес-планы друг с другом, выбрать из бизнес-идей самую перспективную. И приступить к ее реализации, оставив другие про запас. Пусть на это потребуется несколько месяцев или даже годик. Зато следующие несколько лет вы будете поднимать бизнес, который с самого начала имеет хорошие шансы на успех. И вы сможете ожидать, что инвестированные в этот бизнес-проект силы и средства вернутся с серьезным доходом.
Но поступать правильно нелегко. Человеческая натура слаба и несовершенна. Тяжело, придумав толковую бизнес-идею, продолжать думать – вместо того чтобы кинуться в омут с головой. Когда идея нового бизнеса уже есть, тяжело просто так сидеть и ничего не делать. Голова думает не над второй, третьей и следующими бизнес-идеями, а над тем, почему вы еще не реализуете первую. Вдруг конкуренты уже додумались до этой замечательной идеи? Вдруг завтра будет поздно? И эти мысли, кстати, не лишены оснований. Поэтому предприниматель принимает управленческое решение: запускаем новый бизнес! А раз решение уже принято, то и бизнес-план вроде бы не нужен.
На самом деле все хитрее. Бизнес-план не то чтобы не нужен – он опасен. Вдруг окажется, что с финансовой точки зрения новый бизнес не так уж привлекателен? Тогда от бизнес-идеи придется отказаться. И опять много времени сидеть, ничего не делать и думать. Придумывать другую бизнес-идею. Нет уж! Лучше ввяжемся, а там война план покажет. Выедем как-нибудь: где наша не пропадала!
Волшебная логика: предприниматель меньше доверяет своей способности рассчитать финансовое будущее собственного бизнеса и больше доверяет своей способности вылезти из любой передряги, в которой он очутился. Вывод: давайте срочно ввяжемся в передрягу – чтобы было откуда вылезать!
Срочно реализовывать перспективную бизнес-идею, пока этим не занялся кто-то другой, смысл есть только в том случае, если новый бизнес действительно будет доходным. А если он не сможет выйти на доходность? Или доходность будет слишком низкой? Тогда пусть им занимаются конкуренты! Чем больше они вложат туда сил и средств, тем больше это ослабит их основной доходный бизнес.
Для того и нужен бизнес-план: чтобы определить, будет ли вам интересно заниматься новым бизнесом. Или вам такой бизнес неинтересен в принципе. И пусть им занимается кто хочет.
Всех денег вы не заработаете. Собрать все возможные проблемы тем более не является вашей целью. Ваша цель – обеспечить максимальный доход на собственный капитал в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Собственный капитал плюс возможности привлечь капитал со стороны также ограниченны. Поэтому, говоря упрощенно, если у вас есть бизнес-идеи, задействующие весь ваш капитал с доходностью 80 % годовых, – варианты с доходностью 40 % и сравнимыми рисками вас пока не интересуют. А для кого-то это – шоколадные варианты. Ну и пусть он зарабатывает свои 40 % годовых. Если вы будете в то же время зарабатывать 80 % при схожих рисках – догадайтесь, кто поднимется быстрее!
Впрочем, в реальной жизни бизнес-план чаще требуется не для того, чтобы выбирать между двумя доходными бизнесами: один с доходностью 40 % годовых, другой – 80 %. В первую очередь бизнес-план необходим для того, чтобы отсечь слишком рискованные, низкодоходные и планово-убыточные бизнес-идеи. Этого-то и опасаются предприниматели. Из-за этого-то многие из них стараются избегать расчета бизнес-планов.
Предприниматели боятся, что бизнес-план покажет несостоятельность их бизнес-идеи и им придется опять ждать. И думать над новой бизнес-идеей. Что очень тяжело. Им проще принять решение о запуске нового бизнес-проекта без расчета бизнес-плана. Фактически это решение означает: я готов на что угодно, только бы не сидеть без дела в попытках придумать новую бизнес-идею. То, что я должен думать вместо того, чтобы вкалывать как сумасшедший с утра до ночи, пугает меня до смерти. Я готов на все, чтобы этого избежать. Лучше я вбухаю деньги в первый попавшийся бизнес-проект. И буду мучиться с ним много лет. Лишь бы не думать. К тому же вдруг мне повезет? И этот первый попавшийся бизнес-проект окажется успешным? Если я рассчитаю бизнес-план и проект окажется гарантированно убыточным – тут уж все, конец. А пока бизнес-план не подсчитан, никто не знает, убыточным должен быть этот проект или доходным. Вдруг мне повезет?
Тут самое время вспомнить принцип: «Главное – ввязаться в драку, а там разберемся!» Обычно бизнес-план считают, чтобы не влезать в изначально бесперспективный бизнес. А в России бизнес-план не считают, чтобы влезть в бизнес, не зная, перспективный он или нет.
ПРИМЕР
В предыдущей истории про клуб «М.» сразу видно, что бизнес-план клуба никто не считал. Откуда это видно? Из размера членских взносов. Упрощенно: планировалось, что именно членские взносы будут основным источником окупаемости и дохода клуба. При этом на первом этапе развития клуба предполагалось подчеркивать его элитарность. В том числе за счет ограничения количества организаций-участников – не более пятидесяти. Членские взносы с одной организации – $5000 в год. Для сравнения: членство в Московской торгово-промышленной палате в 2006 году стоило 15 000 рублей в год. Но в ней участвуют десятки тысяч организаций. А здесь максимально возможный доход от членских взносов составлял $5000·50 = $250 000 в год. Делим на 12 – получаем максимум $20 833 в месяц. Реально и этого не было. А плановые затраты на мероприятия и содержание клуба составляли $150 000–200 000 в месяц. Не нужно быть финансовым гением, чтобы понять, что клуб смертельно убыточен. Это было очевидно еще до его создания. И тем более стало ясно после первого же месяца работы. Для всех, кроме владельца клуба и его приближенных. Интересно: люди из команды клуба говорили владельцу, что «ребеночек мертворожденный»? Или были слепы и глухи? Или выборочная слепота и глухота были необходимы, чтобы тянуть деньги с владельца клуба?
Каким должен быть хороший бизнес-план, чтобы определить финансовые перспективы бизнеса? Я считаю, что каждый предприниматель и инвестор должны уметь быстро рассчитать упрощенный бизнес-план. Буквально на коленке: такой расчет должен уместиться на одну-две странички А4. Или на одну салфетку – такие случаи тоже бывали.
Для обдумывания и первого обсуждения с компаньонами/потенциальными партнерами/командой бизнес-план также не должен превышать одной-двух страниц А4. Можно рассчитать серьезный бизнес-план в Project Expert на нескольких десятках или даже сотнях страниц. Но тогда из него все равно нужно сделать «выжимку» с опорными пунктами для анализа: не больше тех же самых одной-двух страниц А4. На начальном этапе рассмотрения бизнес-идеи излишняя точность ни к чему. Гораздо важнее, чтобы все участники обсуждения могли быстро ознакомиться с ключевой информацией и, обсуждая дальше и принимая решение, концентрировались именно на ней.
Если по черновому бизнес-плану будет принято решение, что бизнес перспективен, можно разработать более развернутый проект. Это нужно, если вам потребуется финансирование от банков, особенно от зарубежных. Конечно, для разговора с частными инвесторами большее значение имеет беседа лично с вами, плюс те самые одна-две странички «выжимки». Если кто и будет читать развернутые бизнес-планы, то не сами инвесторы, а их клерки. Однако это не отменяет необходимости рассчитать бизнес-план для собственного пользования: чтобы принять решение – запускать этот проект или нет.
На какие ключевые вопросы должен дать ответ бизнес-план?
• Каков размер начальных инвестиций?
• Что потребуется, кроме денег, и как это обеспечить?
• Сколько потребуется времени, чтобы организовать и запустить бизнес?
• Каковы текущие затраты бизнеса? Какова ежемесячная сумма на покрытие минимально необходимых текущих затрат? Как и в зависимости от чего будут увеличиваться текущие затраты при увеличении оборотов или масштабов бизнеса?
• Как и откуда планируется извлекать доходы? Какие товары и услуги планируется продавать? Кто может быть Клиентом бизнеса? Откуда возьмутся эти Клиенты? Как мы их будем привлекать?
• Все затраты бизнеса должны быть разделены на переменные (размер которых зависит от оборотов бизнеса) и постоянные (которые приходится платить по-любому, вне зависимости от оборотов). Какой процент от стоимости ваших товаров и услуг по прайс-листу составляют переменные затраты, включая закупочную стоимость товаров? Какой объем месячных продаж вам необходимо обеспечить, чтобы вывести бизнес на текущую самоокупаемость (точку безубыточности)?
СОВЕТ
Очень полезно сделать прайс-лист на товары и услуги того бизнеса, бизнес-план которого вы рассчитываете. Прайс-лист – полный или «выжимку» по ключевым позициям – хорошо было бы уместить на один лист А4. Составление такого прайс-листа неплохо прочищает мозги. И он незаменим при обсуждении бизнес-плана.
• С какого месяца начнутся продажи? Сколько месяцев потребуется, чтобы обороты бизнеса вышли на уровень «ватерлинии» (точку безубыточности)? На какую сумму увеличатся за это время затраты начального этапа?
• Если запуск бизнеса и начало продаж пройдут не так, как предполагалось, в какой момент и при каких условиях нужно сворачивать проект? Каковы будут к этому моменту суммарные затраты? Каким образом при ликвидации проекта можно вернуть хотя бы часть инвестиций? Каков размер плановых и максимально возможных потерь? Можете ли вы себе позволить такие потери?
• Сколько еще потребуется времени, чтобы бизнес впервые вышел на выполнение плана продаж? Какой при этом будет оборот у бизнеса? Какой доход будет получать собственник бизнеса?
Имеет смысл учитывать три плана:
– план-min: бизнес приносит минимально приемлемый текущий доход;
– план-норма – бизнес приносит неплохой крейсерский доход;
– план-max: бизнес приносит отличный (для периода начального развития) доход.
• Как скоро бизнес выйдет на момент возврата инвестиций?
ПРИМЕЧАНИЕ
Это происходит, когда суммарный доход, полученный от бизнеса, сравняется с суммой начальных инвестиций в бизнес. Фактически можно считать, что в этот момент владелец бизнеса полностью возвращает себе изначальный капитал и таким образом получает защиту от риска полностью или частично потерять этот капитал. Именно в этот момент владелец бизнеса впервые может перевести дух. И сказать себе: «Все-таки я не был законченным идиотом, когда вложился в этот бизнес».
• Какой доходности можно ожидать от бизнеса после этого? Каков может быть планируемый годовой доход владельца бизнеса: в абсолютном выражении и в процентах годовых к собственному капиталу бизнеса?
Бизнес – дело рискованное. Если он будет обеспечивать меньшую доходность, чем более консервативные инвестиции в недвижимость, – может, лучше вложиться в недвижимость? Вряд ли для вас разумно за больший риск получать меньший доход. Если, конечно, вы не мазохист.
Остается еще один важный вопрос. Является ли бизнес-план действительно эффективной защитой от того, чтобы влезть в бесперспективный бизнес?
На самом деле – нет. Вся идея нового бизнеса может быть изрядным самообманом. Исходя из этих предположений может быть рассчитан бизнес-план. Поскольку исходные предположения не имеют ничего общего с действительностью, бизнес-план тоже получится фиктивный.
И все же работа по расчету бизнес-плана не будет бесполезной.
Во-первых, даже бизнес-план, рассчитанный на основе нереальных прогнозов, может показать убыточность бизнеса. Тогда уже не важно, что мы завысили продажи в три раза от возможных. Если даже с такими доходами дело будет убыточно и бизнес-план это покажет – мы в этот бизнес не войдем. Таким образом, мы не угробим бездарно наши силы и деньги и не потерпим убытков. А то, что убытки могли бы быть еще больше, – это нюансы. В результате бизнес-план, даже посчитанный не очень точно, все же позволит забраковать явно гиблые бизнес-идеи.
Во-вторых, даже в бизнес-плане, посчитанном по принципу «потемкинской деревни», присутствуют исходная информация и логика расчетов. Если такой бизнес-план рассмотрит опытный предприниматель, не влюбленный в предложенную бизнес-идею до слепоты, он сможет увидеть истинную картину происходящего. Скорее всего, в исходных данных, планируемом ценообразовании, ожидаемых объемах продаж или в самой логике расчетов будут несообразности или явное передергивание фактов. Попытка подставить в расчет реалистичные исходные данные, исправить логику расчетов и пересчитать бизнес-план позволяет увидеть реальный потенциал предложенной бизнес-идеи. Остается дело за малым: убедить в этом того, кто из-за чрезмерной увлеченности бизнес-идеей обманул сам себя с помощью исходного «потемкинского» бизнес-плана.
ПРИМЕР
В одном из знакомых мне региональных бизнесов директор по производству привез с московской выставки идею. Идея была красивая: поставить в своем городе на одной из центральных площадей большой рекламный жидкокристаллический экран. Шел 2003 год – в том регионе таких экранов еще не было. Разумеется, также он привез контракты с производителями и поставщиками таких экранов. Они-то и зарядили его на выставке энтузиазмом относительно перспектив их товара. Предлагалось не просто продать экран – предлагалось войти в российскую сеть владельцев таких экранов. Москвичи обещали, что они сразу же смогут разместить на этом экране значительный объем рекламы – от федеральных и транснациональных Компаний. Правда, основной объем прибыли за эту рекламу оставался бы той организации, которая централизованно заключила договоры с рекламодателями. Но даже доля владельца экрана от общей стоимости рекламы уже обеспечивала бы солидный ежемесячный доход.
Директор по производству вернулся с выставки окрыленным. Стоимость рекламы на экране предположительно составляла $5 за минуту. То есть $300 за час, $4800 за день при 16 оплачиваемых часах рекламы. При 30 днях в месяц это приносило бы $144 000. А все затраты на экран должны были уложиться в $300 000–400 000 единовременно. Просто золотое дно!
Сразу нашлось еще несколько человек, поддерживающих идею. Они посчитали бизнес-план, из которого было видно, что даже при пессимистичном развитии событий все затраты на экран окупаются в первый же год. Доходность явно больше 100 % годовых. Это же просто Клондайк!
Коммерческий директор, однако, не разделял этот оптимизм. Внимательно проанализировав бизнес-план, он обратил внимание на одну маленькую деталь – ожидаемый ежемесячный оборот нового бизнеса. Получалось, что один-единственный экран должен собрать в денежном выражении сначала 20 %, а потом и 50 % всей рекламы в городе. И это – на первый-второй год работы совершенно нового рекламного средства! Понятно, что такой бизнес-план в своей доходной части не имел с реальностью ничего общего.
Коммерческий директор пересчитал бизнес-план исходя из другого, более реалистичного графика доходов. Оказалось, что при пессимистичном варианте расчета бизнес даже не выходит на текущую самоокупаемость. В среднем варианте период возврата инвестиций составляет 7 лет. В оптимистичном – 5 лет. Но, поскольку бизнес высокотехнологичный, а технологии устаревают быстро, экран пришлось бы менять на более совершенный – через три года. Разумеется, остаточная стоимость старого экрана была бы невелика.
Резюме: предложенный бизнес по определению не мог обеспечить не только приемлемой доходности на вложенные средства, но даже их возврат. Картина была бы другой в более экономически развитом регионе. И для Москвы, и для Питера рассчитанный тем же способом бизнес-план показывает высокую рентабельность вложений. А в экономически слабом регионе такой бизнес изначально выгоднее не для первого предпринимателя, а для последующих. Первый предприниматель, поставивший экран, заплатит за него дорого и убьет несколько лет на формирование рынка. Затем следующий предприниматель сможет купить по значительно более низкой цене сразу несколько экранов, технически более совершенных. Это позволит ему выкинуть из бизнеса предпринимателя-первопроходца. Если же в этот бизнес решат войти сразу несколько предпринимателей, ограниченная Клиентура размажется между ними. И некоторое время все будут сидеть в убытках, пока часть этих бизнесов не обанкротится, а другая часть не объединится между собой. В результате на всем этом безобразии заработают только чиновники-взяточники.
«Жуем сопли» и тормозим
И все же броситься в новый бизнес как в омут с головой – не самое худшее, на что способны российские предприниматели. Еще больший ущерб бизнесу наносят их нерешительность и бездействие.
У российских предпринимателей есть две основные специфики: неспособность принимать решения и жмотство.
Считается, что жмотство – страшная беда российского бизнеса. Но на самом деле самое страшное – именно неспособность принимать решения. Советский Союз умер, но страна Советов живет и процветает. И вот директора и собственники месяцами и годами думают над одним и тем же вопросом. Ходят. Размышляют. Колеблются. Сомневаются. Советуются с кем только могут. Придумывают любые возможные и невозможные поводы – только бы не принимать решения.
Конечно, все мы – директора и собственники бизнесов – не идеальны. Большинству из нас не хватает опыта. Профессиональное образование – просто ни к черту: в наших вузах на собственников бизнеса не учат. Мы загоняем себя, загоняем других, нервы не выдерживают. И все же у наших бизнесов есть шанс достойно жить сегодня и подняться в будущем. Собственник может быть жестоким диктатором. И все же его бизнес может жить и успешно развиваться. Единственный самый страшный и непростительный грех – это слабость. Бизнес, который возглавляет слабак и трус, обречен. Хотя этот директор может быть просто замечательным человеком. Только «замечательный человек» – это не профессия.
Слабость и трусость – истинные причины того, что бизнес-идеи обдумываются и обмусоливаются годами – и в результате их реализует кто-то другой. Они же причина того, что маленький бизнес останавливается в своем развитии на «комфортном» для его владельца уровне. Начал бизнес приносить 30 000 рублей ежемесячного дохода – владельцу хватает. Вот и хорошо. И развитие прекращается. Собственно, если владелец бизнеса этого и хотел – с ним все в порядке. Если его сотрудники не заинтересованы в развитии и не особо нуждаются в деньгах – с ними тоже все хорошо. Вот если они стремятся к каким-то перспективам – тогда их можно только пожалеть.
В реальном бизнесе чрезвычайно редко встречается, чтобы владелец развил свое дело точно до необходимого ему уровня и остановился. Обычно все по-другому. Директора и владельцы бизнесов мучаются в своих мелких и малодоходных бизнесах. Разумеется, есть тысяча и одна причина их бедам. Бизнес не тот, город не тот, страна не та, конкуренты-бандиты, сотрудники бестолковые, чиновники-беспредельщики… Директора жалуются на свои беды. Своим нытьем отравляют жизнь и себе, и окружающим. А на самом деле причина всех бед только одна – сам директор. Если быть точным – слабость директора, его трусость и неспособность принимать решения.
Когда проводится аудит бизнеса или системы продаж, такой директор начинает ныть: его не устраивают доходы и темп развития бизнеса. Как же это исправить? Только чтобы ничего не менять. Ну что тут можно посоветовать? Выйти из бизнеса и даже не пытаться им заниматься.
Интересно, что такие же проблемы могут возникать даже у вполне успешных и решительных предпринимателей. Тут дело такое: только дай характеру слабину. А уж твоя слабина тебя живо скрутит в бараний рог!
ПРИМЕР
Одна моя знакомая организация, крупная и успешная, занимается сертифицированным компьютерным обучением. Когда они открывали филиал в Самаре, подошли к вопросу серьезно и взвешенно. Проанализировали рынок на основе информации из Интернета, провели маркетинговые исследования. Это заняло несколько месяцев.
Разумеется, возник такой важный вопрос, как подбор подходящего офиса. Довольно типового – около 200 квадратных метров. Было решено, что этот вопрос входит в исключительную компетенцию генерального директора. Поэтому сотрудники выезжали в Самару, общались с риэлторами, подбирали варианты. Потом готовился заезд генерального директора. Поскольку он – человек занятой, заезд удавалось организовать раз в несколько месяцев. Офисы отсматривались придирчиво. Большинство вариантов генерального не устраивало. Наконец, офис был выбран. После этого его еще нужно было оборудовать. Плюс набрать недостающих сотрудников. Итого запуск регионального представительства занял около года. На следующий год был переезд. Оказалось, что офис отвратительно расположен относительно транспортных развязок. Это стало очевидным, как только началась активная работа с Клиентами.
Для сравнения – как создавал региональное представительство в Самаре я сам. Уезжаю я в феврале в отпуск на две недели. Перед отъездом вызываю к себе двух ключевых сотрудниц. Спрашиваю их мнение: считают ли они, что нашей Компании пора двигаться вперед? В своем региональном развитии? Да, говорят, конечно пора! Хорошо, говорю, а что они думают насчет Самары? Насколько перспективный для нас регион? Отличный регион, говорят. Очень перспективный. Отлично, говорю. Тогда вот вам 200 тысяч для начала и три недели сроку. На следующей неделе я еду в отпуск, а вы – в Самару. Ваши задачи таковы.
Оперативно (один-два дня) снять корпоративную трехкомнатную квартиру в центре города. Можете заранее пообщаться с риэлторами, чтобы подготовили варианты квартир к вашему приезду. Это будет база для дальнейших операций.
Оборудовать на базе квартиры временный офис. Зарегистрировать самарский корпоративный адрес электронной почты. Запустить конкурс по набору кадров. Резюме пока принимать на почту и факс в квартире.
Параллельно собственными силами разворачивайте коммерческую работу – активные продажи.
Через три недели я на два дня приеду в Самару. К моему приезду вы должны окончательно подготовить от двух до четырех вариантов помещения. Из них мы в течение первого дня должны выбрать офис.
На второй день заезда для меня нужно организовать две-три встречи с потенциальными Клиентами – чтобы прощупать рынок.
Следующий мой заезд в Самару будет еще через неделю. К этому времени офис должен быть полностью оборудован. И вечером первого дня заезда мы должны провести конкурс по приему на работу сотрудников в самарское представительство нашей Компании.
Так все и получилось. Период возврата первоначальных инвестиций по самарскому представительству составил пять месяцев. Иногда самый эффективный способ проанализировать рынок – как можно скорее начать на нем работать.
Вы можете сказать, что мои действия были авантюрой. На самом деле эта авантюра была хорошо подготовлена. К этому моменту бизнес уже был отстроен до состояния тиражируемой системы. Обеспечить его успешность в Самаре было не так уж сложно. Нужно было просто построить там точную копию бизнеса, который уже отлично работал в других регионах. Сделать еще одну копию успешного бизнеса – не очень сложно и не особо рискованно.
Ирония в том, что и у моих приятелей – специалистов по компьютерному обучению – система бизнеса тоже была отлажена и готова к тиражированию. Просто моя команда делала копию месяц. А они – год.
Недофинансирование
Часто бывает так. Придумали бизнес-идею, все в ней хорошо – только денег не хватает, чтобы сделать все на должном уровне. Или жаба душит – отдавать столько денег на новый проект. Возникает мысль: почему бы не сделать все для начала по-скромному? Главное – ввязаться, а там война план покажет.
В некоторых случаях этот принцип работает. Но всегда важно знать: на чем сэкономить можно, а что в любом случае нужно сделать достойно. Экономия на жизненно важной позиции гробит бизнес на корню.
ПРИМЕР 1
Компаньоны-приятели создали новый бизнес – очередной городской бизнес-журнал. Деньги на текущие затраты брать было неоткуда. Поэтому решили вместо офиса использовать однокомнатную квартиру, которая стояла свободной у одного из компаньонов. Начали работать, пытаться зарабатывать деньги. Возникла нужда в менеджерах по продажам. Оклады платить вроде как тяжело. Решили предлагать чистые проценты. За полгода поисков и размещений объявлений о вакансиях в газетах так никого и не нашли. Спрашивают меня: «Ну почему мы никак не можем найти сотрудников? Мы им предлагаем целых 20 % – от продаж рекламы в нашем журнале. А другие журналы предлагают всего 10 %. И к ним люди идут. Почему такая несправедливость?»
Подсказка. Представьте эту ситуацию со стороны потенциального сотрудника. Допустим, увидел он объявление в газете. Решил позвонить. Далеко не на каждый звонок в рабочее время вообще ответят: компаньонов двое, они в разбеге – больше половины рабочего дня на квартире никого нет. Допустим, все же созвонился и договорился о встрече. Приезжает он в офис – а офиса нет. Вместо него – непонятно какая однокомнатная квартира в обычном жилом доме. За километр видно, что денег в бизнесе – кот наплакал. Доходит дело до обсуждения условий. И точно, даже оклад не могут платить. Обещают только проценты. А с каких продаж? Еще не факт, что кому-то нужна реклама в этом самом «Бизнес-вестнике Пупырловки».
В общем, этот журнал активно ищет менеджеров по продажам до сих пор. Если вы заинтересовались этой работой, могу дать телефончик.
Еще одна причина, по которой не удается поднять этот бизнес, – элементарная трусость. Ведь можно было бы продать квартиру или взять кредит под ее залог, арендовать нормальный офис, платить пристойную зарплату, заработать денег и вернуть вложенные деньги с прибылью. Вы скажете, что бизнес – это еще бабушка надвое сказала? А квартира – всегда квартира? Вы правы. Но если сам собственник не верит в свой бизнес – кто в него поверит?
ПРИМЕР 2
Фирма из Зеленограда набирает торговых представителей для работы в Москве. Конкурс проводится в офисе в Зеленограде: московского офиса у фирмы нет. Резюме на конкурс пришло немало. Пригласили соискателей на собеседование. Обещали приехать 15 человек. Приехали двое – и те не из Москвы, а из Зеленограда. Почему?
В вакансии указывались прямые московские номера. Нумерация в Зеленограде – московская. Работа – тоже в Москве. Сама вакансия вполне привлекательная. Доходит дело до приглашения на конкурс. Тут-то и выясняется, что на собеседование придется ехать аж в Зеленоград. Почему туда? Потому что офиса в Москве нет. Соискатель даже может дать формальное согласие, что он приедет на конкурс. А потом начинает думать: это что, если он получит эту работу, каждый день в Зеленоград ездить придется? Такое счастье нормальному москвичу даром не нужно. Поэтому москвичи и не приехали на конкурс.
Мораль: если вам нужна команда торговых представителей для работы в Москве, сэкономить деньги на офисе в Москве можно. Но в этом случае принимать на работу москвичей лучше даже не пытаться.
ПРИМЕР 3
Знаете, что мгновенно показывает: «Вы – голь перекатная»? Отсутствие у вас визитки. Или визитка есть, но не ваша личная, а корпоративная. Если вы не смогли найти времени и мелких денег, чтобы сделать себе нормальную визитку, – совершенно очевидно, что и бизнес ваш ни к черту не годится.
ПРИМЕР 4
Один крупный московский банк купил банк в городе S. По различным причинам возникла проблема: нужно продлевать аренду помещения под основной Клиентский офис. Офис этот находился в одном из самых проходных мест города.
Вместо того чтобы договориться полюбовно и продлить аренду, решили продемонстрировать независимость: стали подыскивать другое помещение. Подходящего не нашлось. Решили – какая разница, главное, чтобы офис был в центре. Кому надо – тот приедет. Переехали – поток Клиентов как топором обрубило. Потом стали давать рекламу по радио: «Бесплатный проезд на „Газели“ от Крытого рынка до нашего банка!»
Что ж, обмануть себя всегда проще, чем обмануть Клиентов. Место, на которое направляется Клиентский поток, «прикармливается» годами. А потерять все можно быстро – за один переезд. И если основной поток Клиентов – в одном месте, а ваш офис – в километре от него, «Газелью» вы этот поток к себе не перетянете.
Понятно, что аренда хорошего Клиентского офиса в месте, где идет большой поток Клиентов, стоит очень больших денег. А сколько стоит убыточный банк, лишенный Клиентов?
Главное – найти инвестора
Нужны деньги на реализацию бизнес-идеи. Своих денег мало или совсем нет. Возникает вопрос: где взять денег?
Он рождает другой вопрос: где найти инвестора, который согласится вложить деньги в мой бизнес?
А он подразумевает третий вопрос: где найти простофилю, который даст мне денег на бизнес и потом не будет мешаться под ногами?
Изначально многие бизнесы в России строились по известному принципу – «без лоха жизнь плоха». С мудростью этого принципа трудно спорить. Напоминаю только, что здесь уже недалеко до близкого знакомства с Уголовным кодексом РФ, статья 159 «Мошенничество».
Я же, как профессиональный инвестор, нахожусь на другой стороне линии фронта – то есть меня (как, возможно, и вас) периодически пытаются развести. Вот несколько простых принципов, на которые стоит обратить внимание инвестору, чтобы не стать тем самым лохом (простофилей).
Один мой знакомый опытный предприниматель говорил: «Я не курю. И поэтому я не буду заниматься бизнесом по продаже сигарет». Не стоит лезть в бизнес, который вам совсем незнаком. Тем более – кидаться в него очертя голову.
Даже если вы основной денежный инвестор, лучше, если и другие компаньоны внесут свою долю. Пусть она будет меньше вашей. Важно, чтобы она была ощутимо большой для них. Принципиально, чтобы все компаньоны вложили в бизнес значимые для себя суммы – и равно рисковали потерять их в случае провала. То, что компаньоны могут лишиться своих денег вместе с вашими, защищает и ваши вложения.
Если вы основной инвестор, а текущее управление бизнесом берут на себя компаньоны, то принадлежащий вам контрольный пакет предприятия может служить дополнительной защитой. Но для надежности в этом предприятии вам еще нужен свой директор, имеющий право первой подписи. Неплохо также, если вы контролируете финансиста/бухгалтера. И, если компаньоны не вложились пропорциональными долями в имущество предприятия, лучше, чтобы оплаченное вами имущество было оформлено лично на вас, передано предприятию в аренду и застраховано.
На начальном этапе развития бизнеса старайтесь вкладывать деньги в то, что потом при закрытии бизнеса можно будет продать. Недвижимость не только не потеряет в цене, но даже подорожает. Обстановку офиса и оборудование удастся продать за 30–70 % закупочной цены. Затраты на зарплату и рекламу не вернутся.
Не стоит становиться собственником бизнеса, который вы не хотите или не можете контролировать. Если сам бизнес вам неинтересен, а интересен только прирост капитала – лучше дайте деньги под процент.
Давать деньги под процент в чужой бизнес – это ростовщичество. Как и каждым профессиональным занятием, им нужно уметь заниматься. Чем больше вы набираетесь опыта в этом деле, тем лучше оно у вас получается. Все же легче отдать деньги под процент в пятнадцать различных бизнесов, чем стать соучредителем в этих пятнадцати различных бизнесах. И управлять ими.
Когда даете деньги другому человеку, имеет смысл оформить расписку по всем правилам, с двумя свидетелями. Нелишне будет также спросить заемщика, как и из каких источников он будет отдавать вам долг, если бизнес прогорит. Ответ «Этот бизнес не прогорит!» вас не может устроить. Вы должны вернуть свои деньги в любом случае: будет бизнес успешным или нет. Если вы не можете на это рассчитывать – лучше не давать денег.
Спросите заемщика, был ли он прежде в форс-мажорных ситуациях, в которых на нем повисли долги. И как он их отдавал. При ответе важно понять, говорит ли он правду, или врет, или недоговаривает. Здесь вам поможет жизненный опыт. Надежнее, если заемщик уже попадал в форс-мажор и смог расплатиться. Если еще не попадал – это не обеспечивает вам никаких гарантий.
Имеет смысл спросить, какое личное имущество заемщик готов продать в случае форс-мажора, чтобы расплатиться с долгами, и какую сумму за это имущество можно выручить. Если обеспечения не хватает, не давайте денег вообще. Либо не давайте больше, чем можете спокойно потерять.
Ваша защита на крайний случай – расписка, с которой вы можете направиться в суд, чтобы взыскать с заемщика долг через судебных приставов. Вам необходимо заранее знать, какое у заемщика официально принадлежащее ему имущество, на которое можно обратить взыскание. Это может быть квартира и находящееся в ней имущество, машина, гараж, дача или коттедж. Только учтите, что у нас по Конституции граждане имеют право на жилье. И совсем выселить ответчика на улицу вы не можете. На какое-то количество метров (где-то 12 квадратных метров на человека) он имеет право в любом случае. Поэтому из небольшой однокомнатной квартиры вы его не выселите. А вот начиная с двухкомнатной возможность для взыскания есть.
Допустим, у заемщика нет никакого официально принадлежащего ему имущества. Все оформлено на маму, жену, сестру и т. д. Это хороший повод задуматься, давать ли вообще деньги. Только этот вопрос нужно прояснить до того, как вы дали деньги, а не после того, как выплаты просрочены и вы уже собираетесь в суд.
Вариант: можно оформить расписку или договор поручительства не с самим заемщиком, а с официальным владельцем имущества.
Если вы даете взаймы крупные суммы – вам не обойтись без серьезной службы безопасности, которая умеет вышибать долги жесткими методами.
А в остальном опыт и здравый смысл – критерии истины!
Соучредители, или Когда в товарищах согласья нет
Один из самых эффективных способов загубить бизнес с самого начала – делать его вместе с компаньонами. В России попытка запустить новое дело не в одиночку впоследствии означает смертный приговор этому делу – с вероятностью более 50 %.
Причин этому – множество. От анекдотичных до самых серьезных.
ПРИМЕР 1
Эту историю мне рассказал один из наших партнеров. История – о его предыдущем рабочем месте, где он был исполнительным директором, работающим по найму. Это был новый бизнес, созданный четырьмя соучредителями. Двое из них были инициаторами бизнеса: им пришла в голову идея организовать свое производство. Правда, у них не было ни денег, ни помещения. Тогда они стали думать, кто бы согласился войти в компаньоны в качестве инвестора. Нашли одного мужика с денежками. Но денег у него оказалось недостаточно. Тогда нашли еще одного инвестора. И приступили к созданию бизнеса.
Распределение ролей среди компаньонов было специфическим. Один компаньон-«инвестор» давал деньги. Второй обещал, но не давал: у него вроде как были временные финансовые трудности. В данном бизнесе оба «инвестора» не разбирались совсем. Поэтому все деньги передавались третьему компаньону, который их и тратил. За что отвечал четвертый компаньон – так и не удалось определить. Похоже, он стал соучредителем только потому, что был приятелем третьего компаньона и его должность называлась «директор по маркетингу». Номинально он должен был отвечать за маркетинг, рекламу и привлечение Клиентов. Реально же на эту работу нашли наемного исполнительного директора. На него же повесили все, связанное с продажами.
Правда, с продажами возникла одна проблема: продавать было нечего. Финансирование было только частичным: на станок денег хватило, на сырье – нет. Первый компаньон ругался со вторым, почему тот не дал свою часть денег. И все спорили друг с другом, что именно они должны производить. В этих склоках бизнес погиб, так и не родившись.
ПРИМЕР 2
Беседую я как-то раз с одним из наших новых партнеров. Сергей, руководитель бизнеса, рассказывает мне о специфике своего бизнеса: «Совладельцев у нас двое – мы с Димой. Все оформлено на Диму, как на индивидуального предпринимателя». Я уточняю: «А у бизнеса есть какое-то ценное имущество? И как оформлена собственность на это имущество?» Сергей отвечает: «Да, есть имущество на несколько миллионов. Все приобреталось на Димино ИП». Тогда я подвожу резюме: «Извини, Сергей, но у „вашего“ бизнеса есть только один владелец – Дима. Ты не являешься собственником ни бизнеса, ни имущества. Нет никаких документов, которые бы это подтверждали. Не являешься ты и наемным сотрудником. В общем, получается так, что в этом бизнесе ты – никто».
Мораль: если ваши права на бизнес, на долю в бизнесе или на имущество бизнеса не оформлены юридически и документально, их не существует.
ПРИМЕР 3
Крупный бизнес, торгующий стройматериалами. Больше десяти лет на рынке, около двухсот сотрудников. Пятеро соучредителей – один главный и четверо с младшими долями. Последние годы бизнес чувствовал себя неважно. И все больше влезал в долги. В последний год главный партнер готовился к тому, чтобы всех «кинуть» и сбежать с деньгами. Что и провернул вполне успешно. Сумма составила шестьдесят миллионов. Он-то сбежал, а на младших партнеров обрушились все ужасы ада. К ним применялись все возможные и невозможные методы судебного и внесудебного давления. Чтобы расплатиться с долгами, им пришлось продать все принадлежащее им личное имущество. То, что предприятие было обществом с ограниченной ответственностью, кредиторов не остановило.
Казалось бы, младшие партнеры в обмане не участвовали. Почему же с них «спустили шкуру»? Потому что они были виновны – в том, что вели совместный бизнес с недобросовестным партнером. За что им и пришлось ответить.
Мораль: тщательно выбирайте себе партнеров, чтобы потом не пришлось расплачиваться за их грехи!
Говорят, для устойчивого бизнеса необходимо, чтобы собственник был один. И в этом есть немалая доля правды.
По каким причинам у бизнеса с самого начала может быть несколько собственников?
У того, кто придумал бизнес-идею, нет необходимых денег или их не хватает. И он ищет компаньона-«денежного мешка», сам же он совместным бизнесом хочет управлять. Идея разумная. Но соотношение сил в таком бизнесе будет неустойчивым. Скорее всего, все закончится разводом. Либо «управляющий» попытается организовать свой собственный бизнес – украв все, что можно, из бизнеса совместного. Либо «инвестор» поставит директором своего человека и выбросит из бизнеса «управляющего». Сильнее позиция у того, кто имеет контрольный пакет юридического лица, через которое ведется деятельность. Имеет также значение, у кого право подписи. И кому принадлежит право собственности на основное имущество, которое используется в бизнесе.
Несколько приятелей собираются создать совместный бизнес, потому что вместе веселее и не так страшно. Поскольку в запуске бизнеса веселого мало, а проблем – как раз наоборот, этот вариант обречен на провал. С самого начала. Скорее всего, при первых же трудностях друзья-приятели разбегутся по кустам, оставив одного из компаньонов (самого заинтересованного или самого ответственного) расхлебывать кашу. Быстрее всего компаньоны разбегаются, когда наступает финансовый кризис и надо скидываться деньгами. Если соучредители не разбежались при первых трудностях, не беда. За первые годы развития бизнеса проблем возникает много и разных. И каждый серьезный кризис может привести к очередному побегу с общей лодки. Если же проблемы не смогли развести компаньонов – это произойдет после выхода на первые серьезные доходы. Большие деньги и их раздел могут разводить компаньонов лучше, чем самые большие проблемы. Заметим, что компаньонов «заказывают» в доходном бизнесе, а не в убыточном. Таким образом, вероятность успешного долгосрочного партнерства в этом варианте – менее 10 %.
При запуске бизнеса с деньгами совсем плохо и вы не можете платить наемным сотрудникам серьезную зарплату. Поэтому вы предлагаете нужному вам человеку войти в долю и работать за часть доходов от бизнеса. Нищенский вариант предыдущей ситуации. Разумеется, все закончится быстро и прискорбно. Неоплачиваемые «партнеры» просто разбегутся, когда поймут, что денег нет и не предвидится.
Все это не означает, что успешный бизнес с несколькими соучредителями невозможен. Но стабильность такого бизнеса изначально ниже, чем у бизнеса с одним хозяином. Особо опасными считаются несколько вариантов.
• В бизнесе – два соучредителя с равными долями. Самый попадущий вариант из всех возможных. Все же лучше позиция у соучредителя с 50 % и подписью директора. В жестком конфликте окажется, что бизнес контролирует именно он. Второй компаньон – не при делах.
• Трое соучредителей с равными долями. Если двое из них сильно взаимосвязаны и один из этих двоих – директор с правом первой подписи, бизнес находится под единым контролем. Если же все трое действуют независимо, следует ожидать коалиционной войны, которая будет идти вплоть до развода компаньонов.
• Дальше варианты с четным числом соучредителей и равными долями – более мягкая версия варианта с двумя соучредителями. Если по ключевым вопросам голоса разделятся поровну, побеждает та партия, к которой принадлежит директор.
• Варианты с нечетным числом соучредителей и равными долями более стабильны. Они изначально предполагают, что при общем голосовании соучредителей должно проявиться простое большинство.
Ситуация будет более стабильна при любом количестве соучредителей, если один из них будет главным партнером, имеющим контрольный пакет. У бизнеса, как и у армии, должен быть один командир. Более сложное верховное управление имеет смысл только для крупных Компаний. Прежде всего – для открытых акционерных обществ, акции которых обращаются на фондовом рынке. На Западе есть Компании, владение которыми так размыто между многочисленными частными лицами – владельцами акций, что фактически они не принадлежат никому. В России контрольные пакеты даже самых крупных Компаний принадлежат либо одному главному собственнику, либо государству.
Первое правило успешного бизнеса с несколькими соучредителями: должен быть один главный собственник.
И именно ему должен принадлежать контрольный пакет. Возникает вопрос: имеет ли смысл отдавать кому-то долю в бизнесе?
Второе важное правило: соучредители должны быть эффективными.
Здесь необходимо ввести понятие эффективного соучредителя. Включение компаньона уменьшает вашу долю в бизнесе за счет той доли, которая отдается компаньону. Дополнительный соучредитель для вас эффективен, если абсолютный доход от вашей (уменьшившейся) доли возрастает по сравнению с доходом, который вы получали бы от своей полной доли, если бы дополнительный соучредитель не вошел в бизнес.
Таким образом, включение в бизнес эффективного соучредителя увеличивает доходы от этого бизнеса для всех партнеров. И наоборот, если введение в бизнес нового соучредителя не увеличивает доходы партнеров, его нельзя признать эффективным. И экономического смысла в его введении в число соучредителей нет.
Третье важное правило: доля в бизнесе еще не делает компаньона реальным совладельцем.
Я много раз наблюдал, как младшие доли в бизнесе давались ключевым сотрудникам и руководителям, работающим по найму. Цель обычно была в том, чтобы мотивировать их и надолго привязать к бизнесу. К сожалению, из этого редко получалось что-то толковое. Если сотрудник, впервые в своей жизни получивший долю в бизнесе, не развивает свое мышление до мышления собственника, то предоставленная ему доля попросту его демотивирует. Каждый раз, когда считаются дивиденды, он спорит с расчетом и говорит, что его обсчитали. Если же бизнес принес не доходы, а убытки, недовольство вообще беспредельно. Как же так: собственник должен получать доход от бизнеса, а тут с него собрались удерживать часть убытков пропорционально доле. Заберите свою долю назад!
Владелец бизнеса – это профессия. Причем довольно сложная. Психология собственника бизнеса отличается от психологии наемного профессионала. Прежде всего – степенью ответственности. Наемный профессионал работает в бизнесе, который ему не принадлежит и за который он не отвечает. Если что не так, у наемника всегда есть простой вариант – сбежать. А владелец бизнеса отвечает не только за себя, но и за других людей – тех, кто работает в его бизнесе. Без принятия на себя этой ответственности стать настоящим владельцем бизнеса невозможно.
Наемный сотрудник, получивший долю в бизнесе, воспринимает ее как очередную премию или бонус. То, что участие в убытках бизнеса – необходимая цена за участие в доходах и имуществе бизнеса, просто не приходит ему в голову. Разумеется, никакой ответственности собственника он на себя не принимает. Думаю, в этой ситуации лучше дать наемному сотруднику особую премию – «участие в доходах бизнеса». Рассчитывать размер такой премии от реальной прибыли нежелательно: это грозит ежемесячными склоками с финансистами, в которых вы будете крайним. Придумайте, от чего считать эту премию. Причем расчет должен быть простым, чтобы сотрудник мог сам высчитать свою премию, не обращаясь к финансистам.
ПРИМЕР
Иногда, когда вы даете младшую долю сотруднику, может получиться ситуация и похуже. К одним моим знакомым предпринимателям пришел перспективный парень Паша, чтобы предложить им идею нового бизнеса. Обо всем договорились. Они должны были предоставить ресурсы, он готов был управлять предприятием.
Дело запустили. И Паша действительно смог эффективно раскрутить бизнес. Основные учредители высоко ценили Пашу. Дали ему почти неограниченные полномочия в новом предприятии. И предоставили долю в бизнесе: 10 %, без денежного взноса – чисто за управление.
Паша, однако, предпочел сам оценивать свой вклад в бизнес. Он украл никак не менее $30 000. А чтобы замести следы, решил расправиться с основными учредителями. Слава богу, Паша был еще молодой, 26 лет, и был настолько же неопытным в этих делах, насколько наглым. Он обратился не к тем людям. И в результате с самых первых дней комфортно и без лишнего риска готовилось уголовное дело.
Заметим: Пашу подняли из ничего, ему доверяли, предоставляли полную свободу действий, платили хорошую зарплату, бонусы, взяли в долю… И какова благодарность?
Четвертое важное правило: главное, о чем нужно думать, вступая в бизнес, – как вы будете из этого бизнеса выходить.
Именно этим опытные учредители бизнеса отличаются от начинающих. Человек, организующий первый в своей жизни бизнес, думает только о бизнес-идее. И о том, как бы запустить этот бизнес поскорее. А уж там наступит счастье и жизнь начнется шоколадная. Новичок рассчитывает только на одну возможность: новый бизнес обязательно станет успешным.
Опытный предприниматель, уже имеющий за плечами несколько взлетов и падений, знает, что большинство бизнесов заканчиваются неудачей. И дело не в том, хороша была бизнес-идея или не очень. Многие погибшие бизнесы были успешны во всех отношениях вплоть до безвременной кончины. Дело могут погубить раздор среди соучредителей, неумеренные амбиции жены (мужа) одного из компаньонов, изменившаяся ситуация на рынке, мятеж сотрудников, конкуренты, визит налоговой (самостоятельный или проплаченный), дефолт, подобный тому, что произошел 17 августа 1998 года… В чем можно быть уверенным в России – вас всегда ожидает форс-мажор.
Кроме того, опытный предприниматель знает, что отношения с партнерами важнее бизнеса. Он вместе с партнерами входит в рискованное предприятие, в котором могут быть потеряны все вложенные в это предприятие деньги, а также силы и время. Если такое случится – нельзя допустить, чтобы были потеряны еще и отношения между партнерами. Один вопрос – запустить бизнес, потерпеть неудачу, вернуть только половину вложенных средств, разделить ее пропорционально между партнерами. При этом получить бесценный опыт и через некоторое время вместе войти в новое предприятие. И совсем другой вопрос – перессориться друг с другом из-за гибели бизнеса и дележа той половины денег, которую удалось спасти. Так можно дойти и до того, чтобы заказать тех людей, которые еще недавно были вашими партнерами и вместе с вами строили светлые планы на будущее.
Нетрудно догадаться: если вы будете каждый раз при неудаче совместного бизнеса заказывать партнеров, это до добра не доведет. Во-первых, может пойти слух, что вести с вами совместный бизнес рискованно: того и гляди закажут. Во-вторых, весьма вероятно, что компетентные органы займутся вами уже с момента размещения первого такого заказа. Исполнен он не будет, но сесть или заплатить бешеные отступные все равно придется. А ведь заказать могут и вас – классическая «обратка». И тогда для вас все может сложиться невесело и, самое главное, недолго.
Поэтому в отношениях с партнерами нужно постоянно помнить об основном нравственном принципе Торы, он же – категорический императив Иммануила Канта:
«Будь свободен в своих поступках, но никогда не делай другим того, что не хотел бы, чтобы они сделали тебе».
Поэтому, как только вы с партнерами приняли предварительное решение, что вместе входите в бизнес, сразу нужно договариваться по ключевым вопросам.
• Кто, что и сколько будет инвестировать в общий проект и как это будет оформляться юридически?
• Как партнеры будут контролировать бизнес и кто станет главным ответственным за текущее руководство? Возглавлять бизнес должен только один из компаньонов, ответственный перед остальными. Должен быть только один генеральный директор, который является верховной властью в текущем управлении бизнесом. Сам же он отвечает перед советом учредителей, которые назначили его на должность генерального директора и могут на этой должности заменить.
• Кто из партнеров будет контролировать финансы бизнеса и обеспечивать прозрачность и корректность финансовых взаиморасчетов между учредителями и бизнесом? Предпочтительно, чтобы генеральный директор и главный финансист были разными людьми.
• При каких условиях может приниматься решение о закрытии проекта? Как в этом случае будет ликвидироваться бизнес и как разделятся средства и имущество между соучредителями? Вариант: если из бизнеса хочет выйти один из партнеров, как будет продаваться его доля?
Из всего этого следует очевидная рекомендация. Если хотите начинать дело с партнерами, лучше, когда за их плечами уже есть несколько бизнесов. На практике самые стабильные партнерские бизнесы возникают у компаньонов, реализовавших несколько совместных успешных проектов.
Пятое важное правило: главное – поделить!
Деньги – это дело очень тонкое и неоднозначное. Ничто так не разрушает отношения, как регулярные трения на денежной почве. Плохо, когда бизнес убыточен и разногласия возникают из-за финансовых потерь. Но ничуть не меньше отношения подрываются, когда бизнес становится доходен: многие партнерские отношения гибнут как раз из-за раздела доходов.
Одна из грубейших ошибок – когда один из партнеров самостоятельно залезает в кассу бизнеса. И берет оттуда деньги без согласования с партнерами. Здесь важно понимать: бизнес не его – он общий. А значит, его поступок ничем не отличается от воровства.
Другая беда – когда финансы бизнеса не прозрачны для партнеров и дивиденды не выплачиваются вообще. Либо выплачиваются с непонятной периодичностью в непонятном размере по непонятно каким правилам.
ПРИМЕР
Я сам в одном из первых бизнесов, который вел с двумя другими компаньонами в равных долях, дал серьезный промах в этом самом вопросе. Для себя я бухгалтерию вел, но перед партнерами регулярно не отчитывался. Думал, им это неинтересно. Все заработанные деньги направлялись на развитие (что, кстати, уже в корне неверно). Я получал какие-то деньги как директор, второй компаньон – как технический директор. Третий не получал ничего. В текущей работе бизнеса он участия не принимал. У него было множество других успешных бизнесов, и я думал – что толку ему от наших копеек? Поскольку я направляю все средства на развитие и закупку оборудования, его доля в стоимости бизнеса все равно растет – так и учитываются его интересы.
Когда между компаньонами пошли трения, основные их претензии ко мне были такими:
– «За несколько лет работы бизнеса мы ни разу не получали дивидендов»;
– «Наверное, это потому, что ты берешь себе слишком много из общей кассы. Мы думаем, ты шалишь с общими деньгами. Вот и финансовый учет у тебя непрозрачный».
Понятно, что всегда виноват тот, кто делает. Но ни мне, ни моим партнерам, ни бизнесу от этого легче не стало. В результате дошло до того, что я продал свою долю партнерам и вышел из бизнеса. При оценке стоимости доли оказалось, что затраты на ремонт, сделанный в арендованных помещениях, не увеличивают оценочной стоимости бизнеса. А мы как раз сделали шикарный ремонт в арендованном нами офисе. Стоимость ремонта составила несколько десятков тысяч долларов. Разумеется, имелся долгосрочный договор аренды на это помещение без права увеличения стоимости аренды. Но на стоимость моей доли это не повлияло ни на йоту. Все средства, вложенные в ремонт, остались моим компаньонам. Если бы я больше думал о продажной стоимости бизнеса, принимая решения о текущем расходовании средств, при разводе я стал бы богаче на $15 000-20 000. По тем временам это были для меня весьма ощутимые деньги.
Как было бы правильнее поступить в этой ситуации? Во-первых, в первые годы развития бизнеса необходимо было устраивать собрания учредителей хотя бы раз в месяц. Для этих собраний я обязательно должен был готовить текущие финансовые отчеты. Их даже не обязательно обсуждать. Главное, чтобы каждый партнер перед началом собрания получил свой экземпляр отчета. Зададут какие-то вопросы – хорошо, нет – тоже неплохо. В регулярной финансовой отчетности перед партнерами заинтересован прежде всего я сам, раз уж на меня возложены и текущее управление, и финансовый контроль.
Финансы – это всегда грязь, склоки и недоверие. А уж если я и управляю бизнесом, и веду финансы – обвинение в воровстве должно было возникнуть обязательно. Это лишь вопрос времени. Поэтому именно я должен был с самого начала об этом думать и к этому готовиться. Я был самым заинтересованным человеком в том, чтобы с самого начала вести прозрачный финансовый учет и регулярно отчитываться по финансам перед партнерами. Я должен был стремиться к тому, чтобы сама мысль о моей финансовой нечистоплотности, пришедшая в голову кому-то из партнеров, показалась ему явной глупостью. И чтобы любая серьезная ревизия показала мою кристальную финансовую честность. Поэтому именно я должен был навязывать партнерам ежемесячные совещания и финансовые отчеты. Даже если бы они не видели в этом необходимости.
Кроме того, я был сильно не прав, когда направлял все деньги на развитие бизнеса и ничего не отдавал на дивиденды. После полутора лет работы бизнеса небольшие дивиденды уже можно было платить. Сравните.
Одно дело – когда мы с партнерами регулярно собираемся обсудить, какие у нас проблемы и какие сложные вопросы нужно решать для развития бизнеса. Каждая встреча – много проблем и никакого ощутимого результата. В итоге у партнеров вырабатывается отрицательный условный рефлекс на эти совещания и бизнес в целом. А когда партнеры теряют интерес к бизнесу – добра не жди.
Совсем другое дело – когда на каждом ежемесячном совещании партнерам выплачиваются дивиденды, хотя бы и небольшие. Тогда у партнеров вырабатывается положительный условный рефлекс на эти совещания и на бизнес в целом. Каждое совещание они ждут чего-то хорошего (дивидендов в свой карман). Да, в бизнесе есть вопросы. Да, есть и проблемы. Но виден и ощутимый результат. И главное, видна перспектива! Полтора года бизнес работал на себя. Потом полгода платились дивиденды по $200 в месяц каждому, следующие полгода – по $300, а сейчас – по $500! Смотрите, бизнес развивается! И перспектива налицо! Ради такого бизнеса стоит напрягаться. И приятно вкладывать в него свое время и силы.
Еще один важный вопрос: как быть с дивидендами, если учредители тратят на бизнес неравные усилия: двое работают в нем, а один нет? На самом деле все просто. Нужно понимать, что владеть бизнесом и работать внутри этого бизнеса – два разных вида деятельности, которые должны оплачиваться отдельно. За долю в бизнесе выплачиваются дивиденды. И здесь основное правило – общая сумма дивидендов делится между соучредителями пропорционально размеру их долей. За работу внутри бизнеса (например, директора или технического директора) платится зарплата. Разумеется, размеры этих зарплат и правила их начисления согласуются между партнерами под подпись всех сторон, дабы потом не возник вопрос, что директор сколько захотел, столько взял себе в оклад – за счет дивидендов, выплачиваемых партнерам.
В целом размер дивидендов должен определяться заранее. Он может быть фиксированным – определенная сумма в месяц. Но лучше, если он состоит из «оклада» – фиксированной части – и «процентов» – доли от чистой прибыли бизнеса за предыдущий период. Тогда партнеры заинтересованы в том, чтобы целенаправленно и постоянно увеличивать эту самую прибыль.
Вот как могла бы выглядеть в этом случае результирующая часть финансового отчета по бизнесу за месяц.
Выплаты партнерам и результаты деятельности следующие.
• Зарплаты:
– 1-й партнер (директор): оклад $1500 + $1840 (проценты за личные продажи) = $3340;
– 2-й партнер (технический директор): оклад $3000.
• Дивиденды:
– фиксированная часть $3000;
– бонус (проценты от прибыли прошлого периода) $2790.
• Итого дивиденды: $5790, в том числе:
– 1-й партнер: $1930;
– 2-й партнер: $1930;
– 3-й партнер: $1930.
• Инвестиции в развитие бизнеса, увеличивающие стоимость бизнеса, – $24 300, в том числе:
– 1-й партнер: $8100;
– 2-й партнер: $8100;
– 3-й партнер: $8100.
Точность – вежливость королей!
Что делать: создание бизнеса, доминирующего на рынке
У кого самое защищенное положение на рынке? Правильно, у лидера! А кто зарабатывает больше всех денег? Правильно, тоже лидер! Получается, как ни крути – а самое лучшее положение на рынке занимает лидирующая на этом рынке Компания.
Можно сказать: хорошо быть лидером! Можно сказать: неплохо, если наш бизнес будет лидирующим на рынке. А я скажу так:
«Бизнес нужно создавать только ради того, чтобы он стал доминирующим на рынке, – и никак иначе!»
Смотрите: бизнес, занимающий на рынке слабую позицию, не сможет защититься от конкуренции со стороны сильных игроков. И рано или поздно неизбежно погибнет. Раз так, какой смысл создавать бизнес, обреченный с самого начала?
ПРИМЕР
Одно время отдельные аптеки были вполне доходным бизнесом. Одни владельцы аптек на этом успокоились. Другие же стремились развивать свой бизнес – и стали организовывать сети аптек. Такие сети позволили увеличить обороты и объемы закупок, снизить закупочные цены, перераспределить Клиентуру в свою пользу. В результате большинство отдельных аптек обанкротились. Многие из них были перепроданы тем же сетям.
Сейчас конкуренция усиливается. Федеральные сети аптек развиваются по регионам России. И все же те региональные сети, которые успели выкупить в собственность много центровых помещений, лучше защищены от такой конкуренции. Сдвинуть их с этих «насиженных» мест не так-то легко. В федеральном масштабе сети невелики, но в своем городе являются безусловными лидерами – с тридцатью аптеками, с собственными помещениями в наиболее проходных местах. Против двух аптек сети «36,6» в том же городе в арендованных помещениях.
Таким образом, продумывая идею бизнеса, необходимо учитывать, как будет ограничено поле деятельности этого бизнеса. Другими словами, какие Клиенты будут вашими, какие – нет, чем будет ограничена территория работы. Ограничение территории должно соответствовать тому, какова реальная конкуренция в вашем сегменте. Например, для продуктового рынка главное – доминировать в близлежащих районах города. А завод, производящий тяжелые зуборезные станки, должен стремиться к доминированию минимум по России. Если он даже и будет лидером в своем родном городе, Клиентов из этого города ему на один зуб не хватит.
Итак, вот что вы должны определить.
• Какими товарами и услугами вы занимаетесь (предлагаете их вашим Клиентам), какими – нет.
• Какие Клиенты будут вашими, какие – нет.
• На какой территории вы будете работать, на какой – нет.
• Как вы займете лидирующее положение на этом рынке, на вашей территории, для ваших Клиентов и с вашими товарами и услугами.
И пока вы не подобрали все детали своей бизнес-идеи и ограничение рынка так, чтобы ваш бизнес мог стать доминирующим, – не начинайте этот бизнес!
Хорошо быть одной из Компаний, лидирующих на рынке: например, входить в первую десятку. Но все же более прочную позицию обычно занимает Компания, первая на этом рынке.
Еще более прочное положение занимает Компания, обеспечившая себе контрольный пакет рынка:
• с этой Компанией работают больше 51 % всех Клиентов рынка;
• в эту Компанию направляются больше 51 % всех платежей рынка.
У меня есть опыт создания бизнесов, которые в результате своего развития захватили такие контрольные пакеты, причем для нескольких ключевых направлений своей деятельности. И удерживают контрольные пакеты на этих рынках до сих пор. Естественно, такое положение сильно укрепляет стабильность бизнеса, а также кошелек его владельца.
Самое лучшее положение на рынке – это монополия. Считается, что достичь монополии на открытом конкурентном рынке невозможно. Однако практика, как всегда, опровергает теорию.
ПРИМЕР
«СаратовБизнесКонсалтинг» –
Как такое могло получиться? И, главное, почему такое положение сохраняется уже много лет?
Все началось с того, что
На следующем этапе команда «СаратовБизнесКонсалтинг» развивала свой ресурс более эффективно, чем конкуренты. И, что немаловажно, вложила огромнейшие суммы в рекламу, которая и раскрутила сайт в начальный период. Только в первые месяцы после запуска сайта на рекламу было потрачено три миллиона. В следующие пару-тройку лет затраты на рекламу сайта вышли на уровень десятков миллионов. И это – чтобы поднять бизнес на рынке интернет-рекламы, который в то время только начал формироваться. На рынке, на котором в первые годы развития не было и не могло быть никаких существенных доходов!
Работа команды и огромные затраты на рекламу сыграли свою роль. Через некоторое время конкуренты поняли, что отрыв слишком велик. И закрыли свои проекты. Если бы они не проявили такой слабости и неуверенности в себе, у них был бы шанс сосредоточить усилия на каком-то сегменте рынка и доминировать на нем. А так следующие годы «СаратовБизнесКонсалтинг» поднимался в одиночку, вообще не испытывая прямой конкуренции.
Дальше случилось то, что и было запланировано с самого начала. Рынок интернет-рекламы наконец поднялся и заработал в полную силу. Тут-то у «СаратовБизнесКонсалтинг» и пошли серьезные доходы. В этот момент всем стало ясно, ради чего были потрачены усилия и инвестиции предыдущих лет.
Многие хотели бы выйти на рынок, на котором доминирует «СаратовБизнесКонсалтинг». Только теперь это нереально. Одно дело – подниматься на рынке, когда конкуренции еще нет. И совсем другое – подниматься на рынке, конкурируя с успешной Компанией. Которая известна всем, с которой все работают и которая полностью монополизировала этот рынок. Затраты на раскрутку потребуются больше на порядок. Доходность нового бизнеса на много лет вперед составит лишь малую долю от доходности «СаратовБизнесКонсалтинг». Вероятность того, что вложенные в проект деньги будут хотя бы возвращены, близка к нулю. Тогда зачем вкладывать крупные суммы в проект, из которого они не вернутся? Не лучше ли вложить эти деньги, например, в коммерческую недвижимость?
Это значит, что монопольное положение «СаратовБизнесКонсалтинг» на рынке будет сохраняться и в дальнейшем. Как в фильме «Горец» – «должен остаться только один».
- Создаем бизнес, чтобы заработать много денег
- Легкие деньги, или Копируем чужой доходный бизнес
- Креативный подход, или Гора идей
- Запуск бизнеса «вслепую», или Отсутствие бизнес-плана
- «Жуем сопли» и тормозим
- Недофинансирование
- Главное – найти инвестора
- Соучредители, или Когда в товарищах согласья нет
- Что делать: создание бизнеса, доминирующего на рынке
- Нулевой этап не развития бизнеса. Так и не запустились
- Работаем в одиночку
- Первый этап неразвития бизнеса. «Человек-оркестр»: единственный управленец-собственник и 8–12 сотрудников
- Мания величия
- Нужен профессиональный руководитель, или Сдача власти с поличным
- Второй этап не развития бизнеса. «Универсальные солдаты»: 30–40 сотрудников и совмещение функций
- Третий этап не развития бизнеса. «Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков»: 60–100 сотрудников и дефицит управленцев
- Четвертый этап неразвития бизнеса. «Чем я тебя породил, тем я тебя и убью»: собственник не отдает текущее управление
Глава 3. Проблемы с продажамиЖдем у моря погоды
- Главное – производить!
- Наш товар – самый лучший!
- Новейший товар и новые продвинутые технологии
- Дешевле – значит, должны купить
- Пассивный подход к продажам
- Как угробить деньги с помощью рекламы
- В упор не видим корпоративщиков
- Либо большие корпорации, либо частники
- Зависимость от VIP-Клиента
- «Продажи – не профессия», или Зачем учить продавцов?
- Страшно вкладывать деньги в обучение
- Что делать: программа профессионального обучения менеджеров по продажам
- «Обычный» отдел продаж: фатальная ошибка
Глава 4. Что делать: построение системы продажЦели построения системы продаж
- Гарантированный сбыт
- Независимость от кадров
- Планируемое увеличение сбыта
- План построения системы продаж
- Три компонента системы продаж
- Сроки построения системы продаж
- Этапы построения системы продаж
- Резюме
- Страшно, аж жуть!
- Сотрудники – родственники и знакомые
- Сотрудники – друзья и любовницы
- Всем нужна работа
- Разместить вакансию, чтобы запороть конкурс
- Как запороть конкурс после размещения вакансии
- Его величество Индивидуальное Собеседование
- Кадровые агентства – 1: простое перенаправление кадров
- Кадровые агентства – 2: продадим их еще раз!
- Особенности набора кадров в Москве
- Что делать: принципы отбора кадров с открытого рынка труда
Глава 6. Финансовый кретинизм
- Первобытное отношение к финансам: «сколько смог – положил, сколько надо – взял»
- Отсутствие элементарных знаний о корпоративных финансах
- Что делать: как правильно посчитать «ватерлинию» бизнеса (точку безубыточности)
- Неразделение денег бизнеса и личного кармана
- Не хватает финансовых ресурсов
- Жизнь взаймы
- Бесконтрольные затраты
- «Заплати налоги и спи спокойно»… вечным сном
- Все деньги – на развитие бизнеса
- Отсутствие финансовых целей
- Что делать: финансовые цели бизнеса
Глава 7. Резюме: построение системы бизнеса
- Цели построения системы бизнеса: принципы профессионального собственника
- Признаки, характерные для профессиональных собственников
- Построение системы бизнеса с нуля
- Необходимые ключевые моменты при выстраивании системы бизнеса в действующем предприятии
- Необходимый и достаточный объем участия собственника в управлении бизнесом
Говорят, что в России создать и развить бизнес тяжело. Практически невозможно. И это так и есть.
Государственной поддержки бизнеса в нашей стране практически нет. Скорее наоборот. Высокие чиновники стремятся подмять под себя крупный бизнес – чем и занимаются в перерывах между дележкой постов и пилежкой бюджета. Из среднего и малого бизнеса сосут кровь чиновники рангом пониже. Налоговая система сделана не для того, чтобы все платили налоги, а для того, чтобы все были виноваты. Предприниматели виноваты по жизни. И ответственны за все.
И все же большие риски уравновешиваются не менее большими возможностями. Доходность бизнеса в России может быть колоссальной. Российские предприниматели занимают почетные места в списке богатейших людей мира. А значит, построить успешный бизнес в России можно. И это факт!
Однако анализ тысяч наших предприятий привел меня к грустному выводу. В России самый опасный для бизнеса человек – это его владелец.
Многие бизнесы у нас обречены уже на этапе создания. Если же дело все-таки начало подниматься на ноги, то владелец может прикончить его сотней различных способов. Создается впечатление, что большинство предпринимателей постоянно пытаются загубить свой собственный бизнес.
Разумеется, они делают это не из мазохизма. И не по причине изощренной злобности или коварности. Просто, пытаясь как-то поднять и развить бизнес, они постоянно совершают типовые ошибки. Причем ошибки эти – одни и те же у владельцев совершенно разных бизнесов в разных концах страны.
В этой книге я постарался перечислить основные «грабли», которые тормозят развитие или губят на корню большинство малых и средних бизнесов России. Если вы при построении собственного дела не повторите хотя бы этих ошибок – ваш бизнес уже сможет считаться образцово-показательным. Для надежности в конце каждого раздела приводятся рекомендации: что сделать для того, чтобы строить бизнес надежно и эффективно. Конечно, рецепты даны не все. Но несколько важнейших и ключевых все же описаны.
Говорят, умные учатся на ошибках дураков. А дураки не учатся даже на своих собственных ошибках. Правда в том, что невозможно построить бизнес, не совершая собственных ошибок. Но ведь не обязательно совершать самому все ошибки, не так ли? Если эта книга убережет вас хотя бы от нескольких промахов, каждый из которых может стоить вам бизнеса, то вы не зря ее купили и прочитали. Итак, вперед!
Глава 1. Как угробить бизнес еще до его создания
Создаем бизнес, чтобы стать владельцем бизнеса
Знаете ли вы статистику выживаемости среди новых бизнесов? За первые три года с момента создания их гибнет примерно две трети. За следующие три года из выживших гибнет еще две трети. Результат: из вновь создаваемых бизнесов через шесть лет с момента создания выживает лишь каждый девятый.
Многие бизнесы приговорены к гибели с самого начала просто потому, что их создавали зря. Каждое дело изначально создается для реализации какой-то идеи. Но далеко не каждая идея достаточно хороша, чтобы из нее получился жизнеспособный бизнес. А самая гибельная для будущего бизнеса идея – идея учредителей «Мы создаем бизнес, потому что хотим стать владельцами бизнеса».
Кто-то создает бизнес, чтобы сделать лучший ресторан итальянской кухни в городе, – у этого бизнеса есть шанс на успех. Кто-то создает бизнес, чтобы производить качественную плитку и продавать ее по всей стране, – у этого бизнеса тоже есть шанс на успех.
А кто-то создает бизнес потому, что быть собственником бизнеса – это круто. Ты – сам себе хозяин, свободный человек. На тебя работают сотрудники. Ты для них – великий и ужасный босс. Опять же, как поднимается твой статус в любой тусовке! Ты представляешься владельцем собственного бизнеса – не то что жалкие наемники вокруг тебя!
В результате начинающие предприниматели спят и видят, как бы создать свой бизнес. Берут первую попавшуюся идею, которая придет им в голову. Убеждают себя, что их неизбежно ждет успех. И запускают бизнес.
«Давайте организуем свой ежемесячный городской журнал!» В городе в этом году уже выпускались 150 городских журналов. 30 из них обанкротились. Конечно, новый ничем не примечательный журнал ждет выдающийся успех!
«Давайте организуем свой салон сотовой связи!» В результате постоянно ужесточающейся конкуренции большинство отдельно стоящих салонов закрылись еще 3–5 лет назад. В наши дни конкурентоспособны только сети салонов связи. Прежде всего – российского масштаба. Но, конечно, новый салон на улице Чувырловке станет исключением из законов рынка. И озолотит своих владельцев!
На самом деле далеко не каждая идея (даже толковая) может воплотиться в успешный бизнес. Часто необходимо проработать и просчитать 10–20 идей для того, чтобы начать реализацию только одной из них. Более того: нет никаких гарантий, что из этой, самой лучшей идеи удастся сделать успешный бизнес. В конечном счете вы делаете попытку, прилагаете все силы для достижения цели. В одних случаях вы получаете более или менее успешный бизнес. В других – теряете силы и средства, вложенные в эту попытку. Частично или полностью. И в любом случае вы приобретаете бесценный опыт.
У вас нет гарантии успеха. Даже тогда, когда вы проработали много идей и выбрали самую успешную из них. Что же говорить о ситуации, когда берется первая пришедшая в голову идея и из нее пытаются соорудить бизнес? Некоторые такие попытки просто поражают своим кретинизмом. При этом не всегда тот, кто создает такой бизнес, – кретин. Чаще речь идет о самообмане. Человек так хочет организовать свое дело, что сам себя убеждает в перспективности и успешности своей бизнес-идеи. Тут-то и срабатывает фундаментальный принцип убеждения…
Значительно проще убедить в успешности своего бизнеса себя, чем убедить в этом рынок.
Кроме того, многие учредители бизнеса даже не понимают, какая бизнес-идея может стать успешной, а какая – нет. Молодым энтузиастам не хватает элементарного жизненного опыта. Взрослых и более опытных людей разводят на левые бизнес-идеи их молодые и энергичные знакомые и родственники. Здесь самое опасное – когда «инвестор» с деньгами не разбирается в специфике предложенной бизнес-идеи. Например, чепэшница торгует на рынке и ничего не смыслит в компьютерах. Думает, что компьютеры – это круто. За ними будущее. В результате сынок, увлекающийся компьютерными играми, уговаривает маму дать денег – на создание компьютерного игрового клуба. Сам сынок просаживает в игровых клубах пару тысяч в месяц. И думает, что это крутой бизнес. О том, как его организовывать, он не знает ничего. Ни о том, как тяжело найти подходящих системных администраторов. Ни о том, что рынок уже четыре года как перенасыщен. И большинство организуемых игровых клубов вылетает в трубу. Результат закономерен: мамины деньги развеиваются по ветру.
Истинная причина, почему гибнут большинство вновь организуемых бизнесов, еще глубже: чтобы эффективно построить бизнес, нужно самому быть профессиональным собственником бизнеса. Профессия собственника бизнеса – сложная и тяжелая. Учатся ей в основном методом проб и ошибок. Если собственник бизнеса недостаточно опытен и профессионален, он может загубить любой бизнес, который у другого собственника стал бы вполне успешным.
ПРИМЕР
Бывают случаи, когда собственники успешных бизнесов организуют новые бизнесы, нежизнеспособные с момента рождения. Помню историю, когда владелец успешного магазина отделочно-строительных материалов организовал клуб «М.». Изначально идея была в том, чтобы к магазину добавить салон-экспозицию – помещение с роскошной отделкой, в котором VIP-Клиентам магазина будут показывать, как можно отделать и оборудовать их квартиры и коттеджи. Но салон-экспозиция располагался далеко от магазина. И Клиенты туда просто не доезжали.
Тогда возникла другая идея: давайте сделаем клуб предпринимателей, пропагандирующий роскошный образ жизни! Владелец свежеиспеченного клуба знал многих бизнесменов и политиков: они закупались в его магазине. Этого по замыслу должно было хватить для начала. А дальше подтянутся все остальные. После чего клуб будет процветать и приносить доход владельцу. Но главное – популярность и известность владельца клуба, а также уровень его связей вырастут как на дрожжах!
Конечно, истинная причина организации клуба – жажда его владельца показать себя, любимого. При клубе даже начал издаваться глянцевый журнал – весь забитый фотографиями владельца клуба, его подруги и друзей. При этом финансовую схему предприятия никто толком не просчитывал. Предполагалось, что клуб будет жить на членские взносы. Взносы были небольшими. Мало кто платил деньгами. Большинство – «борзыми щенками». Расходы были огромными. Владелец привык жить на широкую ногу и в бизнесе тратил деньги так же. Фактически клуб с самого начала был кормушкой для всех, кто только мог тянуть деньги с владельца. Плюс – саморекламой для самого владельца. Некоторое время клуб работал. Журнал издавался. Владелец за свой счет организовывал классные тусовки и выездные мероприятия. Потом деньги кончились. В результате клуб «М.» прекратил свое существование. А помещение было передано в аренду – под казино.
Думаю, что учиться ключевым профессиональным качествам, необходимым для успешного собственника, лучше в чужом бизнесе – в котором вы работаете по найму. Профессиональному собственнику необходимо быть профи в трех профессиях: продажах-переговорах, управлении и финансовом менеджменте. Имеет смысл планировать свою карьеру так, чтобы решать серьезные практические задачи во всех трех областях.
Но опыт в продажах, управлении и финансах еще не делает вас профессиональным собственником. Собственник должен знать и уметь то, что не знает и не умеет ни один наемный сотрудник. Поэтому разумно входить в свой первый бизнес младшим партнером в соучредительстве с опытным главным собственником, чей стиль руководства бизнесом вам нравится. Возможно, в результате вы не останетесь соучредителем в этом бизнесе. Но зато вы получите опыт, который значительно более ценен.
Кроме того, большой вопрос – действительно ли вам следует становиться владельцем бизнеса? Свой бизнес – это страшное напряжение и очень большая ответственность. Представьте, что месяц сложился не совсем удачно и вам нужно выложить на покрытие текущих убытков бизнеса 3 500 000 рублей. Из собственного кармана. И так – несколько месяцев подряд. А два ведущих сотрудника поняли, что дело пахнет керосином, и свалили от вас, прихватив свою Клиентскую базу. Многие владельцы бизнеса не выдерживают такого напряжения, которое давит на них и гробит их нервы каждый месяц. Сначала ломаются они. Потом гибнет их бизнес.
Если вы создаете бизнес, чтобы стать свободным человеком, – у вас это не получится. В бизнесе нет более несвободного человека, чем его собственник. Любой из ваших сотрудников может уволиться от вас. Вам же от собственного бизнеса деваться некуда. На вас лежит стопроцентная финансовая ответственность. Вдобавок ваши сотрудники глядят вам в рот и каждый день ждут от вас чуда. Так вы и становитесь главным трудоголиком в собственном бизнесе. Многие известные мне владельцы бизнеса вкалывают от 10 до 14 часов в день. Без выходных и проходных. Некоторые из них не бывают в отпусках по 5–7 лет. На какой работе по найму вы бы так напрягались? Получается, что на самом деле вы стали не собственником бизнеса, а его рабом.
Поэтому завести свой бизнес ради того, чтобы стать свободным человеком, – не самая лучшая идея. Этого можно достичь совсем другими средствами – серьезно занимаясь инвестициями.
Идея, что можно стать свободным человеком, создав свой бизнес, – просто миф.
Пора разобраться и с другим популярным мифом – что нужно иметь свой бизнес, чтобы зарабатывать много денег.
Создаем бизнес, чтобы заработать много денег
Следующее популярное заблуждение – «Сейчас я стану собственником бизнеса и заработаю кучу денег». Действительно, многие собственники бизнеса – весьма обеспеченные люди. Нюанс лишь в том, что обеспеченными людьми становятся только собственники успешных бизнесов. А как мы уже знаем, большинство бизнесов гибнут до того, как становятся успешными.
Если вся идея бизнеса только в том, чтобы заработать много денег, такой бизнес может быть обречен изначально. Каждый бизнес организуется ради извлечения прибыли. Но Клиенты приносят вам прибыль потому, что получают что-то полезное и ценное для себя. Они не будут платить вашей Компании просто потому, что вам хочется заработать много денег. Собственно, миссия вашей Компании и должна быть ответом на вопрос:
«Что такого полезного и ценного мой бизнес дает Клиентам, чтобы они платили ему деньги?»
Предположим, что в основе бизнеса все-таки лежит толковая бизнес-идея, которая дает возможность заработать деньги. Но получить доход удастся далеко не сразу. Сначала вы сделаете первоначальные вложения. Потом каждый месяц будете оплачивать текущие затраты. Доходы же начнут появляться совсем не с самого начала. Первым счастливым месяцем будет тот, когда текущие доходы превысят текущие затраты, то есть бизнес пройдет точку безубыточности по текущим платежам. К этому моменту финансовый результат создания бизнеса – глубокий минус. Равный сумме начальных вложений и текущих убытков за все предыдущие месяцы.
Красивая идея начать бизнес без инвестиций при ближайшем рассмотрении далеко не так красива. Лишь немногие бизнесы могут нормально запуститься без существенных инвестиций. Часто недофинансирование – отсроченный смертный приговор. Такой бизнес можно организовать. И он даже может приносить доход некоторое время. Но потом конкуренция усиливается, бизнес начинает нести убытки и загибаться. Возникает вопрос: из-за каких проблем гибнет бизнес? А проблема одна: нужно было больше инвестировать в самом начале!
Таким образом, бизнес в момент запуска создает своему владельцу большую дыру в кармане. Следующие несколько месяцев (а то и год-другой) суммарные убытки нарастают. Даже когда бизнес выходит на текущую доходность, владелец бизнеса – последний в очереди на раздачу денег. Сначала нужно оплатить все текущие обязательства. Потом инвестировать в развитие: оплатить рекламу и дополнительно приобретаемое имущество. И только то, что останется от обязательных платежей и инвестиций в развитие, получает собственник.
Именно поэтому профессиональные собственники так внимательны к периоду возврата инвестиций. В момент, когда собственник полностью возвращает себе все средства, вложенные в бизнес, он еще ничего не заработал. Но он уже ничего не потерял. То есть имеет право хотя бы не чувствовать себя дураком.
Вывод: организуя новый бизнес, Вы должны предусмотреть ситуацию, в которой вы целый год несете текущие затраты и не получаете никаких доходов. Если Вы можете себе это позволить – милости просим в наши предпринимательские ряды! Во всяком случае, к плановым потерям Вы уже готовы.
Легкие деньги, или Копируем чужой доходный бизнес
Чтобы создать успешный бизнес, нужна хорошая бизнес-идея. Придумать ее нелегко. Многие предприниматели ломают голову, но так и не могут придумать никакой стоящей бизнес-идеи. Поэтому поступают проще: зачем придумывать свое, когда можно заимствовать чужое?
Такие предприниматели видят чей-то доходный бизнес и думают, что они могли бы сделать такой же. И заработать деньжат. Особенно они любят создавать бизнесы, которые создают все вокруг. Результат закономерен: в большинстве случаев такие предприниматели оказываются у разбитого корыта.
ПРИМЕР
В каждом регионе на какой-либо бизнес периодически начинается мода, переходящая в эпидемию. В регионе N одной из первых бизнес-эпидемий была аптечная. Первые аптеки действительно были доходными предприятиями. После чего их стали открывать все, кто только мог. Большинство таких аптек не отбили даже начальных инвестиций. В результате конкурентоспособными остались только сети аптек. Все отдельные аптеки ушли в минус и были куплены сетями.
Потом были бизнес-эпидемии салонов связи, интернет-центров, предприятий по изготовлению пластиковых окон, фотосалонов… Некоторые из них были просто вопиющими.
Первый интернет-центр – «А.» – обошелся его владельцам в кругленькую сумму: 40 тысяч долларов было вложено только в ремонт. Ремонт такого класса имеет смысл делать только в собственном помещении – как и происходило в данном случае. (Если вы делаете слишком хороший ремонт в арендованном помещении, то это приводит либо к съезду с этого помещения, либо к увеличению арендной платы.) Немало было вложено и в мебель, и в компьютерное оборудование. Все затраты окупились за 11 месяцев. Неплохо.
По второму интернет-центру – «Б.М.», – организованному теми же владельцами, вложенные средства возвратились за 9 месяцев.
Оба интернет-центра принесли своим владельцам доход. И весьма существенный.
После того как запустился интернет-центр «Б.М.», многие другие предприниматели региона N заинтересовались подобным бизнесом. Вскоре было открыто более десяти новых интернет-центров. Большинство из них не смогло даже выйти на самоокупаемость. Почему?
Основным источником доходов интернет-центров были… сетевые компьютерные игры. Само название «интернет-центр» было прикрытием – чтобы с компьютеров не брали налоги, как с игровых автоматов. Хотя услуги Интернета в них тоже предоставлялись. Первый интернет-центр попал в струю. Многим подросткам было интересно сражаться в компьютерные игры по сети. И они готовы были платить за это. Второй центр, расположенный на главной пешеходной улице города, позволил серьезно увеличить количество таких игроков. Но их общее число в городе и сумма денег, которые с них можно было собирать ежемесячно, были ограниченны. Пока этот оборот делился на два интернет-центра, бизнес был высокодоходным. Когда количество центров увеличилось с двух до двенадцати, количество игроков не увеличилось в шесть раз. Оно осталось примерно тем же. А вот приносимые ими деньги стали делиться не на две части, а на двенадцать. При этом львиная доля по-прежнему доставалась двум «старым» интернет-центрам, у которых уже сложилась своя Клиентура. Чтобы хоть как-то привлечь посетителей, новые центры стали демпинговать. Но денег Клиентов было недостаточно для самоокупаемости центров даже при старых расценках. И демпинг просто ускорил обвал рынка. В следующие пару лет большинство интернет-центров просто работали в минус. И закрывались один за другим. Параллельно с этим открывались новые интернет-центры. Их владельцы считали, что уж они-то смогут заработать на этом бизнесе! Наверное, они думали, что до них этим бизнесом занимались только идиоты. В результате интернет-центры новоявленных умников не могли заработать даже на покрытие текущих расходов. И прогорали с космической скоростью.
Резюме: если сегодня данное направление бизнеса высокодоходно и в него легко войти, то вскоре совокупная доходность всех бизнесов данного направления будет стремиться к нулю. А значит, большинство этих бизнесов будут просто убыточными.
Можно сказать еще проще: если вы собираетесь вложить деньги в бизнес, в который не очень сложно войти и в котором можно быстро заработать много денег, – учтите, что не вы один такой умный. Таких «умников» – целый город. И многие из них в этот самый момент вкладывают деньги в тот же бизнес, в который собираетесь инвестировать вы. В результате количество таких бизнесов вырастет в несколько раз. Количество Клиентов при этом не увеличится. Никто из вас – «умников» – не сможет вернуть даже вложенные деньги.
Отдельная тема – ситуация, когда сотрудник (младший партнер) уходит из Компании. Чтобы создать свой собственный бизнес, как две капли воды похожий на бизнес, из которого он ушел. Большинство таких попыток обречено на неудачу с самого начала. Некоторые, впрочем, могут быть успешными. Так какие попытки «увода» бизнеса имеют шансы на успех, а какие нет?
• Когда бизнес – чисто посреднический (купи-продай), его можно успешно «увести» вместе с Клиентской базой. Особенно велики возможности такого «увода» у коммерсанта, который обслуживает основных клиентов Компании. И поддерживает с ними личные отношения. Вероятность «увода» повышается, если личные встречи с ключевыми Клиентами проводит только данный коммерсант. А остальные сотрудники Компании с ними лично не встречаются и в гости к ним не ездят. Общения по телефону недостаточно! Вероятность «увода» еще выше, если одни и те же люди занимаются и продажей, и закупкой. И еще выше, если значительный объем поставок делается под заказ – то есть не требуются большие складские запасы.
• Чем больше требуется ресурсов, чтобы организовать бизнес, тем сложнее «увести» такой бизнес без прямого воровства. Надежнее, когда для организации бизнеса необходимы серьезные инвестиции, недвижимость, лицензии, административный ресурс. Все это обеспечивает дополнительную защиту от «увода».
• Неплохо защищены от «увода» сложные бизнесы. Сложный бизнес нелегко поднять и раскрутить. Но его так же нелегко и воспроизвести, то есть «увести». Именно этим мне всегда нравился бизнес по предоставлению услуг Интернета. В этом бизнесе любое начальное финансирование не является достаточным условием для создания успешного бизнеса. То же самое можно сказать и про многие другие высокотехнологичные и «экспертные» бизнесы.
• Самый неудачный вариант «увода» бизнеса – когда пытаются создать маленькую копию исходного бизнеса. Такая копия ничем, кроме размеров и ресурсов, не отличается от оригинала. На вопрос, чем новый бизнес будет лучше исходного, отвечают: «Владелец того бизнеса – законченный козел!» Конечно, те руководители вести бизнес не умеют. А мы умные, и у нас обязательно все получится! Такие доморощенные предприниматели даже не понимают истинного размера проблем, стоящих перед владельцами бизнеса. Зажмурив глаза, бросаются открывать свое дело. А когда понимают, как они попали, уже поздно.
ПРИМЕР
В одной моей знакомой тренинговой Компании одна из ведущих коммерсанток считала, что ее недостаточно ценят. Она сговорилась с одним из тренеров. Тот также придерживался мнения, что бизнесом управляют плохо, сотрудникам платят мало, а владелец бизнеса – тот еще козел. Вместе они решили создать свое дело. Начали агитацию среди сотрудников. Все это вскрылось. И сладкая парочка была изгнана – вместе еще с одним молодым сотрудником, которого они успели завлечь.
Тренер зарегистрировал юридическое лицо. Арендовали офис, начали работать. Тут-то и выяснилось, что зарабатывать деньги втроем, начав с нуля, довольно тяжело. А офис, оклады, налоги, бухгалтерия и все остальное ест деньги, ежемесячно и постоянно. «Оригинальный» бизнес направлял на это средства, оставшиеся от платежей Клиентов после выплат коммерсантам и тренерам. В результате доходность никогда не превышала 10–15 % оборота. Хотя зарабатыванием денег занималась бригада из 30 человек. А там, где тридцать человек с трудом могут обеспечивать десятипроцентную прибыль, трое вряд ли смогут вообще сходиться в плюс.
Так и получилось с нашей троицей. Денег постоянно требовалось больше, чем зарабатывали. Начались склоки и распри. Через полгода трое «подельников» расстались, поливая друг друга чернейшей грязью. Тренер еще два раза пробовал собирать команду с нуля – оба раза все разбегались. Не прошло и года, как он отказался от офиса. Так и скончался очередной перспективный бизнес. Который по здравом размышлении вообще не стоило создавать.
Креативный подход, или Гора идей
Нужна хорошая бизнес-идея, чтобы создать успешный бизнес. Придумать такую идею нелегко. Однако есть креативные люди, из которых идеи просто бьют фонтаном. Одну идею? Две? Да он вам придумает десять отличных бизнес-идей за месяц!
Этих людей можно назвать «новаторами» или «разведчиками». Такой типаж можно определить, используя «Тест Белбина» (см. «Запрос анкет на определение управленческого стиля» в следующей главе книги – «Управленческие грабли»).
Их постоянно интересуют новые идеи и возможности. Своим энтузиазмом они могут зажечь кого угодно. Их не пугают трудности, стоящие на пути к реализации новой идеи. Сначала они пробивают дорогу своим идеям сами. Потом вокруг них начинает образовываться команда. И вот наконец наступает момент, когда идея доводится до стадии практической реализации. И от нее начинает идти отдача.
В этот самый момент настоящий «разведчик» полностью охладевает к своей идее. Он показал, что это работает и может приносить деньги. Дальнейшее его не интересует. Ведь есть еще столько замечательных идей, которые можно попробовать реализовать!
Итак, «разведчик» бросает свое детище в тот самый момент, когда оно начинает приносить пользу. Это – его первый и главный встроенный недостаток. Второй недостаток «разведчика» – слабая критичность к тем идеям, которые он выдвигает. Выбрать из двадцати придуманных им идей две самые жизнеспособные он не может. Для этого нужен кто-то другой, с более практическим складом ума. Третий недостаток «разведчика» – в финансовых вопросах и расчете реального бизнес-плана он откровенно слаб. Поймите меня правильно: бизнес-план он посчитать может. Только в результате получится не бизнес-план. А красивый самообман в цифрах.
Поэтому «разведчики» – чисто командные игроки. Им обязательно нужна команда – чтобы тащить дальше их идеи с момента, когда они начинают давать практическую отдачу и «разведчик» к ним охладевает. Плюс нужен здравомыслящий руководитель, который мог бы оценивать идеи «разведчика» – отделять зерна от плевел.
А вот когда сам владелец бизнеса является «разведчиком», тут-то и начинается настоящая беда! Даже если у него есть команда, способная доводить его идеи до результата, он сам разрушает ее работу. Постоянно идут приказы о «повороте все вдруг». Сегодня все дружно занимаются видеовизитками. А завтра все должны немедленно переключиться на разработку аксессуаров для шкафов-купе. Какого положительного результата можно ждать от бизнеса, в котором такой бардак?
ПРИМЕР 1
В одной московской Компании «С.» два соучредителя – и оба «разведчики». Как-то мы с ними провели совещание: выбирали направление развития их бизнеса. Они представили около тридцати бизнес-идей, из которых не менее семи были достаточно перспективными. Разумеется, их небольшая Компания могла «поднять» только одну из них. После тщательного отбора мы оставили две наиболее жизнеспособные идеи. Из них мы взяли одну – подходящую самим соучредителям исходя из их личных качеств. За четыре часа вместе довели эту идею до состояния, готового к реализации. В общем, хорошо поработали.
Следующая наша встреча состоялась через три недели. Я ждал, что избранная идея уже запущена и получены первые практические результаты. Вместо этого мне было представлено еще пять новых идей. Ну что здесь можно посоветовать? «Прекрати придумывать новые бизнес-идеи! Возьми одну идею. И начинай уже ее реализовывать!»
ПРИМЕР 2
Мой знакомый «разведчик», работающий в Компании «Р.», с энергией брался за любое порученное ему дело и охладевал к нему примерно через месяц. Из-за этого он также не мог наладить работу подразделений, которые передавались ему в управление. Он с энтузиазмом выстраивал работу подразделения примерно месяц. Потом у него опускались руки. «У меня не сотрудники, а тупицы! Я ничего не могу сделать с такими сотрудниками!» Ну да, большинство людей – не гении. Но все же их вполне можно привести к порядку. И выстроить эффективную работу подразделения, в котором они работают. Просто этим нужно заниматься изо дня в день в течение нескольких месяцев.
Характерно, что у этого «разведчика» тоже было немало бизнес-идей. Причем отменных. Год за годом он говорил, что создаст свой бизнес. И год за годом ничего не происходило. В результате по одной из его идей был создан успешный бизнес… его собственной женой. И к лучшему.
Жила-была в Испании маленькая Компания, которая производила двадцать видов конфет. Потом она сократила ассортимент до одного-единственного вида конфет. И с ним завоевала весь мир. Вы знаете ее название – «Чупа-Чупс».
Резюме: чтобы сделать из хорошей бизнес-идеи успешный бизнес, нужно отказаться от других бизнес-идей. Чтобы поднять бизнес-чемпион, нужно сосредоточить все силы на основном направлении удара.
Запуск бизнеса «вслепую», или Отсутствие бизнес-плана
Большинству предпринимателей нелегко придумать бизнес-идею, из которой можно было бы сделать успешный бизнес. Может быть, именно из-за этого многие бизнесмены немедленно запускают реализацию первой же идеи, которая пришла им в голову. При этом они не делают даже элементарного расчета окупаемости придуманного ими бизнеса. Нечего и говорить, что многие такие «бизнесы» в принципе не могут выйти на самоокупаемость. Не говоря уж о доходности.
Казалось бы, я говорю прописные истины. Вроде бы очевидно, что перед запуском нового бизнес-проекта необходимо рассчитать бизнес-план по этому проекту. А теперь скажите мне вы: если это так очевидно, можете ли вы гарантировать, что так и поступают российские предприниматели? В 100 % случаев? Ну ладно, в 95 % случаев? Вряд ли? А хотя бы в 50 % случаев? Что, и в этом вы не уверены?
Знать – не значит делать. В данном случае есть веские причины, по которым предприниматели знают, что бизнес-планы необходимы при запуске новых проектов. И все равно не делают их.
Сказывается необразованность и нецивилизованность многих российских «бизнесменов». Они темны как ночь. «Корпоративные финансы» и «финансовый менеджмент» для них – матерные слова. Рассчитать элементарный бизнес-план на одну-две странички А4? Для них это не легче, чем слетать на Луну. Кстати, если они все-таки запустят бизнес, то и управлять финансами будут так же. То есть никак.
К этому добавляется еще и врожденное недоверие. Лучше вбухать несколько миллионов в бестолковый бизнес и мучиться с ним 5 лет. Это проще, чем рассказать кому-то свою бизнес-идею до запуска бизнеса и начала инвестиций. Проще, чем подыскать толкового финансового менеджера и за разовое вознаграждение попросить его посчитать бизнес-план. Вдруг идею украдут…
Еще одна причина, по которой предприниматели пытаются избежать расчета бизнес-планов, глубже. Корень зла – в том, как тяжело придумать толковую бизнес-идею. На это накладывается естественная человеческая лень. Все мы понимаем, что лучше было бы придумать пять-десять бизнес-идей. Посчитать по каждой из них бизнес-план. Сравнив бизнес-планы друг с другом, выбрать из бизнес-идей самую перспективную. И приступить к ее реализации, оставив другие про запас. Пусть на это потребуется несколько месяцев или даже годик. Зато следующие несколько лет вы будете поднимать бизнес, который с самого начала имеет хорошие шансы на успех. И вы сможете ожидать, что инвестированные в этот бизнес-проект силы и средства вернутся с серьезным доходом.
Но поступать правильно нелегко. Человеческая натура слаба и несовершенна. Тяжело, придумав толковую бизнес-идею, продолжать думать – вместо того чтобы кинуться в омут с головой. Когда идея нового бизнеса уже есть, тяжело просто так сидеть и ничего не делать. Голова думает не над второй, третьей и следующими бизнес-идеями, а над тем, почему вы еще не реализуете первую. Вдруг конкуренты уже додумались до этой замечательной идеи? Вдруг завтра будет поздно? И эти мысли, кстати, не лишены оснований. Поэтому предприниматель принимает управленческое решение: запускаем новый бизнес! А раз решение уже принято, то и бизнес-план вроде бы не нужен.
На самом деле все хитрее. Бизнес-план не то чтобы не нужен – он опасен. Вдруг окажется, что с финансовой точки зрения новый бизнес не так уж привлекателен? Тогда от бизнес-идеи придется отказаться. И опять много времени сидеть, ничего не делать и думать. Придумывать другую бизнес-идею. Нет уж! Лучше ввяжемся, а там война план покажет. Выедем как-нибудь: где наша не пропадала!
Волшебная логика: предприниматель меньше доверяет своей способности рассчитать финансовое будущее собственного бизнеса и больше доверяет своей способности вылезти из любой передряги, в которой он очутился. Вывод: давайте срочно ввяжемся в передрягу – чтобы было откуда вылезать!
Срочно реализовывать перспективную бизнес-идею, пока этим не занялся кто-то другой, смысл есть только в том случае, если новый бизнес действительно будет доходным. А если он не сможет выйти на доходность? Или доходность будет слишком низкой? Тогда пусть им занимаются конкуренты! Чем больше они вложат туда сил и средств, тем больше это ослабит их основной доходный бизнес.
Для того и нужен бизнес-план: чтобы определить, будет ли вам интересно заниматься новым бизнесом. Или вам такой бизнес неинтересен в принципе. И пусть им занимается кто хочет.
Всех денег вы не заработаете. Собрать все возможные проблемы тем более не является вашей целью. Ваша цель – обеспечить максимальный доход на собственный капитал в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Собственный капитал плюс возможности привлечь капитал со стороны также ограниченны. Поэтому, говоря упрощенно, если у вас есть бизнес-идеи, задействующие весь ваш капитал с доходностью 80 % годовых, – варианты с доходностью 40 % и сравнимыми рисками вас пока не интересуют. А для кого-то это – шоколадные варианты. Ну и пусть он зарабатывает свои 40 % годовых. Если вы будете в то же время зарабатывать 80 % при схожих рисках – догадайтесь, кто поднимется быстрее!
Впрочем, в реальной жизни бизнес-план чаще требуется не для того, чтобы выбирать между двумя доходными бизнесами: один с доходностью 40 % годовых, другой – 80 %. В первую очередь бизнес-план необходим для того, чтобы отсечь слишком рискованные, низкодоходные и планово-убыточные бизнес-идеи. Этого-то и опасаются предприниматели. Из-за этого-то многие из них стараются избегать расчета бизнес-планов.
Предприниматели боятся, что бизнес-план покажет несостоятельность их бизнес-идеи и им придется опять ждать. И думать над новой бизнес-идеей. Что очень тяжело. Им проще принять решение о запуске нового бизнес-проекта без расчета бизнес-плана. Фактически это решение означает: я готов на что угодно, только бы не сидеть без дела в попытках придумать новую бизнес-идею. То, что я должен думать вместо того, чтобы вкалывать как сумасшедший с утра до ночи, пугает меня до смерти. Я готов на все, чтобы этого избежать. Лучше я вбухаю деньги в первый попавшийся бизнес-проект. И буду мучиться с ним много лет. Лишь бы не думать. К тому же вдруг мне повезет? И этот первый попавшийся бизнес-проект окажется успешным? Если я рассчитаю бизнес-план и проект окажется гарантированно убыточным – тут уж все, конец. А пока бизнес-план не подсчитан, никто не знает, убыточным должен быть этот проект или доходным. Вдруг мне повезет?
Тут самое время вспомнить принцип: «Главное – ввязаться в драку, а там разберемся!» Обычно бизнес-план считают, чтобы не влезать в изначально бесперспективный бизнес. А в России бизнес-план не считают, чтобы влезть в бизнес, не зная, перспективный он или нет.
ПРИМЕР
В предыдущей истории про клуб «М.» сразу видно, что бизнес-план клуба никто не считал. Откуда это видно? Из размера членских взносов. Упрощенно: планировалось, что именно членские взносы будут основным источником окупаемости и дохода клуба. При этом на первом этапе развития клуба предполагалось подчеркивать его элитарность. В том числе за счет ограничения количества организаций-участников – не более пятидесяти. Членские взносы с одной организации – $5000 в год. Для сравнения: членство в Московской торгово-промышленной палате в 2006 году стоило 15 000 рублей в год. Но в ней участвуют десятки тысяч организаций. А здесь максимально возможный доход от членских взносов составлял $5000·50 = $250 000 в год. Делим на 12 – получаем максимум $20 833 в месяц. Реально и этого не было. А плановые затраты на мероприятия и содержание клуба составляли $150 000–200 000 в месяц. Не нужно быть финансовым гением, чтобы понять, что клуб смертельно убыточен. Это было очевидно еще до его создания. И тем более стало ясно после первого же месяца работы. Для всех, кроме владельца клуба и его приближенных. Интересно: люди из команды клуба говорили владельцу, что «ребеночек мертворожденный»? Или были слепы и глухи? Или выборочная слепота и глухота были необходимы, чтобы тянуть деньги с владельца клуба?
Каким должен быть хороший бизнес-план, чтобы определить финансовые перспективы бизнеса? Я считаю, что каждый предприниматель и инвестор должны уметь быстро рассчитать упрощенный бизнес-план. Буквально на коленке: такой расчет должен уместиться на одну-две странички А4. Или на одну салфетку – такие случаи тоже бывали.
Для обдумывания и первого обсуждения с компаньонами/потенциальными партнерами/командой бизнес-план также не должен превышать одной-двух страниц А4. Можно рассчитать серьезный бизнес-план в Project Expert на нескольких десятках или даже сотнях страниц. Но тогда из него все равно нужно сделать «выжимку» с опорными пунктами для анализа: не больше тех же самых одной-двух страниц А4. На начальном этапе рассмотрения бизнес-идеи излишняя точность ни к чему. Гораздо важнее, чтобы все участники обсуждения могли быстро ознакомиться с ключевой информацией и, обсуждая дальше и принимая решение, концентрировались именно на ней.
Если по черновому бизнес-плану будет принято решение, что бизнес перспективен, можно разработать более развернутый проект. Это нужно, если вам потребуется финансирование от банков, особенно от зарубежных. Конечно, для разговора с частными инвесторами большее значение имеет беседа лично с вами, плюс те самые одна-две странички «выжимки». Если кто и будет читать развернутые бизнес-планы, то не сами инвесторы, а их клерки. Однако это не отменяет необходимости рассчитать бизнес-план для собственного пользования: чтобы принять решение – запускать этот проект или нет.
На какие ключевые вопросы должен дать ответ бизнес-план?
• Каков размер начальных инвестиций?
• Что потребуется, кроме денег, и как это обеспечить?
• Сколько потребуется времени, чтобы организовать и запустить бизнес?
• Каковы текущие затраты бизнеса? Какова ежемесячная сумма на покрытие минимально необходимых текущих затрат? Как и в зависимости от чего будут увеличиваться текущие затраты при увеличении оборотов или масштабов бизнеса?
• Как и откуда планируется извлекать доходы? Какие товары и услуги планируется продавать? Кто может быть Клиентом бизнеса? Откуда возьмутся эти Клиенты? Как мы их будем привлекать?
• Все затраты бизнеса должны быть разделены на переменные (размер которых зависит от оборотов бизнеса) и постоянные (которые приходится платить по-любому, вне зависимости от оборотов). Какой процент от стоимости ваших товаров и услуг по прайс-листу составляют переменные затраты, включая закупочную стоимость товаров? Какой объем месячных продаж вам необходимо обеспечить, чтобы вывести бизнес на текущую самоокупаемость (точку безубыточности)?
СОВЕТ
Очень полезно сделать прайс-лист на товары и услуги того бизнеса, бизнес-план которого вы рассчитываете. Прайс-лист – полный или «выжимку» по ключевым позициям – хорошо было бы уместить на один лист А4. Составление такого прайс-листа неплохо прочищает мозги. И он незаменим при обсуждении бизнес-плана.
• С какого месяца начнутся продажи? Сколько месяцев потребуется, чтобы обороты бизнеса вышли на уровень «ватерлинии» (точку безубыточности)? На какую сумму увеличатся за это время затраты начального этапа?
• Если запуск бизнеса и начало продаж пройдут не так, как предполагалось, в какой момент и при каких условиях нужно сворачивать проект? Каковы будут к этому моменту суммарные затраты? Каким образом при ликвидации проекта можно вернуть хотя бы часть инвестиций? Каков размер плановых и максимально возможных потерь? Можете ли вы себе позволить такие потери?
• Сколько еще потребуется времени, чтобы бизнес впервые вышел на выполнение плана продаж? Какой при этом будет оборот у бизнеса? Какой доход будет получать собственник бизнеса?
Имеет смысл учитывать три плана:
– план-min: бизнес приносит минимально приемлемый текущий доход;
– план-норма – бизнес приносит неплохой крейсерский доход;
– план-max: бизнес приносит отличный (для периода начального развития) доход.
• Как скоро бизнес выйдет на момент возврата инвестиций?
ПРИМЕЧАНИЕ
Это происходит, когда суммарный доход, полученный от бизнеса, сравняется с суммой начальных инвестиций в бизнес. Фактически можно считать, что в этот момент владелец бизнеса полностью возвращает себе изначальный капитал и таким образом получает защиту от риска полностью или частично потерять этот капитал. Именно в этот момент владелец бизнеса впервые может перевести дух. И сказать себе: «Все-таки я не был законченным идиотом, когда вложился в этот бизнес».
• Какой доходности можно ожидать от бизнеса после этого? Каков может быть планируемый годовой доход владельца бизнеса: в абсолютном выражении и в процентах годовых к собственному капиталу бизнеса?
Бизнес – дело рискованное. Если он будет обеспечивать меньшую доходность, чем более консервативные инвестиции в недвижимость, – может, лучше вложиться в недвижимость? Вряд ли для вас разумно за больший риск получать меньший доход. Если, конечно, вы не мазохист.
Остается еще один важный вопрос. Является ли бизнес-план действительно эффективной защитой от того, чтобы влезть в бесперспективный бизнес?
На самом деле – нет. Вся идея нового бизнеса может быть изрядным самообманом. Исходя из этих предположений может быть рассчитан бизнес-план. Поскольку исходные предположения не имеют ничего общего с действительностью, бизнес-план тоже получится фиктивный.
И все же работа по расчету бизнес-плана не будет бесполезной.
Во-первых, даже бизнес-план, рассчитанный на основе нереальных прогнозов, может показать убыточность бизнеса. Тогда уже не важно, что мы завысили продажи в три раза от возможных. Если даже с такими доходами дело будет убыточно и бизнес-план это покажет – мы в этот бизнес не войдем. Таким образом, мы не угробим бездарно наши силы и деньги и не потерпим убытков. А то, что убытки могли бы быть еще больше, – это нюансы. В результате бизнес-план, даже посчитанный не очень точно, все же позволит забраковать явно гиблые бизнес-идеи.
Во-вторых, даже в бизнес-плане, посчитанном по принципу «потемкинской деревни», присутствуют исходная информация и логика расчетов. Если такой бизнес-план рассмотрит опытный предприниматель, не влюбленный в предложенную бизнес-идею до слепоты, он сможет увидеть истинную картину происходящего. Скорее всего, в исходных данных, планируемом ценообразовании, ожидаемых объемах продаж или в самой логике расчетов будут несообразности или явное передергивание фактов. Попытка подставить в расчет реалистичные исходные данные, исправить логику расчетов и пересчитать бизнес-план позволяет увидеть реальный потенциал предложенной бизнес-идеи. Остается дело за малым: убедить в этом того, кто из-за чрезмерной увлеченности бизнес-идеей обманул сам себя с помощью исходного «потемкинского» бизнес-плана.
ПРИМЕР
В одном из знакомых мне региональных бизнесов директор по производству привез с московской выставки идею. Идея была красивая: поставить в своем городе на одной из центральных площадей большой рекламный жидкокристаллический экран. Шел 2003 год – в том регионе таких экранов еще не было. Разумеется, также он привез контракты с производителями и поставщиками таких экранов. Они-то и зарядили его на выставке энтузиазмом относительно перспектив их товара. Предлагалось не просто продать экран – предлагалось войти в российскую сеть владельцев таких экранов. Москвичи обещали, что они сразу же смогут разместить на этом экране значительный объем рекламы – от федеральных и транснациональных Компаний. Правда, основной объем прибыли за эту рекламу оставался бы той организации, которая централизованно заключила договоры с рекламодателями. Но даже доля владельца экрана от общей стоимости рекламы уже обеспечивала бы солидный ежемесячный доход.
Директор по производству вернулся с выставки окрыленным. Стоимость рекламы на экране предположительно составляла $5 за минуту. То есть $300 за час, $4800 за день при 16 оплачиваемых часах рекламы. При 30 днях в месяц это приносило бы $144 000. А все затраты на экран должны были уложиться в $300 000–400 000 единовременно. Просто золотое дно!
Сразу нашлось еще несколько человек, поддерживающих идею. Они посчитали бизнес-план, из которого было видно, что даже при пессимистичном развитии событий все затраты на экран окупаются в первый же год. Доходность явно больше 100 % годовых. Это же просто Клондайк!
Коммерческий директор, однако, не разделял этот оптимизм. Внимательно проанализировав бизнес-план, он обратил внимание на одну маленькую деталь – ожидаемый ежемесячный оборот нового бизнеса. Получалось, что один-единственный экран должен собрать в денежном выражении сначала 20 %, а потом и 50 % всей рекламы в городе. И это – на первый-второй год работы совершенно нового рекламного средства! Понятно, что такой бизнес-план в своей доходной части не имел с реальностью ничего общего.
Коммерческий директор пересчитал бизнес-план исходя из другого, более реалистичного графика доходов. Оказалось, что при пессимистичном варианте расчета бизнес даже не выходит на текущую самоокупаемость. В среднем варианте период возврата инвестиций составляет 7 лет. В оптимистичном – 5 лет. Но, поскольку бизнес высокотехнологичный, а технологии устаревают быстро, экран пришлось бы менять на более совершенный – через три года. Разумеется, остаточная стоимость старого экрана была бы невелика.
Резюме: предложенный бизнес по определению не мог обеспечить не только приемлемой доходности на вложенные средства, но даже их возврат. Картина была бы другой в более экономически развитом регионе. И для Москвы, и для Питера рассчитанный тем же способом бизнес-план показывает высокую рентабельность вложений. А в экономически слабом регионе такой бизнес изначально выгоднее не для первого предпринимателя, а для последующих. Первый предприниматель, поставивший экран, заплатит за него дорого и убьет несколько лет на формирование рынка. Затем следующий предприниматель сможет купить по значительно более низкой цене сразу несколько экранов, технически более совершенных. Это позволит ему выкинуть из бизнеса предпринимателя-первопроходца. Если же в этот бизнес решат войти сразу несколько предпринимателей, ограниченная Клиентура размажется между ними. И некоторое время все будут сидеть в убытках, пока часть этих бизнесов не обанкротится, а другая часть не объединится между собой. В результате на всем этом безобразии заработают только чиновники-взяточники.
«Жуем сопли» и тормозим
И все же броситься в новый бизнес как в омут с головой – не самое худшее, на что способны российские предприниматели. Еще больший ущерб бизнесу наносят их нерешительность и бездействие.
У российских предпринимателей есть две основные специфики: неспособность принимать решения и жмотство.
Считается, что жмотство – страшная беда российского бизнеса. Но на самом деле самое страшное – именно неспособность принимать решения. Советский Союз умер, но страна Советов живет и процветает. И вот директора и собственники месяцами и годами думают над одним и тем же вопросом. Ходят. Размышляют. Колеблются. Сомневаются. Советуются с кем только могут. Придумывают любые возможные и невозможные поводы – только бы не принимать решения.
Конечно, все мы – директора и собственники бизнесов – не идеальны. Большинству из нас не хватает опыта. Профессиональное образование – просто ни к черту: в наших вузах на собственников бизнеса не учат. Мы загоняем себя, загоняем других, нервы не выдерживают. И все же у наших бизнесов есть шанс достойно жить сегодня и подняться в будущем. Собственник может быть жестоким диктатором. И все же его бизнес может жить и успешно развиваться. Единственный самый страшный и непростительный грех – это слабость. Бизнес, который возглавляет слабак и трус, обречен. Хотя этот директор может быть просто замечательным человеком. Только «замечательный человек» – это не профессия.
Слабость и трусость – истинные причины того, что бизнес-идеи обдумываются и обмусоливаются годами – и в результате их реализует кто-то другой. Они же причина того, что маленький бизнес останавливается в своем развитии на «комфортном» для его владельца уровне. Начал бизнес приносить 30 000 рублей ежемесячного дохода – владельцу хватает. Вот и хорошо. И развитие прекращается. Собственно, если владелец бизнеса этого и хотел – с ним все в порядке. Если его сотрудники не заинтересованы в развитии и не особо нуждаются в деньгах – с ними тоже все хорошо. Вот если они стремятся к каким-то перспективам – тогда их можно только пожалеть.
В реальном бизнесе чрезвычайно редко встречается, чтобы владелец развил свое дело точно до необходимого ему уровня и остановился. Обычно все по-другому. Директора и владельцы бизнесов мучаются в своих мелких и малодоходных бизнесах. Разумеется, есть тысяча и одна причина их бедам. Бизнес не тот, город не тот, страна не та, конкуренты-бандиты, сотрудники бестолковые, чиновники-беспредельщики… Директора жалуются на свои беды. Своим нытьем отравляют жизнь и себе, и окружающим. А на самом деле причина всех бед только одна – сам директор. Если быть точным – слабость директора, его трусость и неспособность принимать решения.
Когда проводится аудит бизнеса или системы продаж, такой директор начинает ныть: его не устраивают доходы и темп развития бизнеса. Как же это исправить? Только чтобы ничего не менять. Ну что тут можно посоветовать? Выйти из бизнеса и даже не пытаться им заниматься.
Интересно, что такие же проблемы могут возникать даже у вполне успешных и решительных предпринимателей. Тут дело такое: только дай характеру слабину. А уж твоя слабина тебя живо скрутит в бараний рог!
ПРИМЕР
Одна моя знакомая организация, крупная и успешная, занимается сертифицированным компьютерным обучением. Когда они открывали филиал в Самаре, подошли к вопросу серьезно и взвешенно. Проанализировали рынок на основе информации из Интернета, провели маркетинговые исследования. Это заняло несколько месяцев.
Разумеется, возник такой важный вопрос, как подбор подходящего офиса. Довольно типового – около 200 квадратных метров. Было решено, что этот вопрос входит в исключительную компетенцию генерального директора. Поэтому сотрудники выезжали в Самару, общались с риэлторами, подбирали варианты. Потом готовился заезд генерального директора. Поскольку он – человек занятой, заезд удавалось организовать раз в несколько месяцев. Офисы отсматривались придирчиво. Большинство вариантов генерального не устраивало. Наконец, офис был выбран. После этого его еще нужно было оборудовать. Плюс набрать недостающих сотрудников. Итого запуск регионального представительства занял около года. На следующий год был переезд. Оказалось, что офис отвратительно расположен относительно транспортных развязок. Это стало очевидным, как только началась активная работа с Клиентами.
Для сравнения – как создавал региональное представительство в Самаре я сам. Уезжаю я в феврале в отпуск на две недели. Перед отъездом вызываю к себе двух ключевых сотрудниц. Спрашиваю их мнение: считают ли они, что нашей Компании пора двигаться вперед? В своем региональном развитии? Да, говорят, конечно пора! Хорошо, говорю, а что они думают насчет Самары? Насколько перспективный для нас регион? Отличный регион, говорят. Очень перспективный. Отлично, говорю. Тогда вот вам 200 тысяч для начала и три недели сроку. На следующей неделе я еду в отпуск, а вы – в Самару. Ваши задачи таковы.
Оперативно (один-два дня) снять корпоративную трехкомнатную квартиру в центре города. Можете заранее пообщаться с риэлторами, чтобы подготовили варианты квартир к вашему приезду. Это будет база для дальнейших операций.
Оборудовать на базе квартиры временный офис. Зарегистрировать самарский корпоративный адрес электронной почты. Запустить конкурс по набору кадров. Резюме пока принимать на почту и факс в квартире.
Параллельно собственными силами разворачивайте коммерческую работу – активные продажи.
Через три недели я на два дня приеду в Самару. К моему приезду вы должны окончательно подготовить от двух до четырех вариантов помещения. Из них мы в течение первого дня должны выбрать офис.
На второй день заезда для меня нужно организовать две-три встречи с потенциальными Клиентами – чтобы прощупать рынок.
Следующий мой заезд в Самару будет еще через неделю. К этому времени офис должен быть полностью оборудован. И вечером первого дня заезда мы должны провести конкурс по приему на работу сотрудников в самарское представительство нашей Компании.
Так все и получилось. Период возврата первоначальных инвестиций по самарскому представительству составил пять месяцев. Иногда самый эффективный способ проанализировать рынок – как можно скорее начать на нем работать.
Вы можете сказать, что мои действия были авантюрой. На самом деле эта авантюра была хорошо подготовлена. К этому моменту бизнес уже был отстроен до состояния тиражируемой системы. Обеспечить его успешность в Самаре было не так уж сложно. Нужно было просто построить там точную копию бизнеса, который уже отлично работал в других регионах. Сделать еще одну копию успешного бизнеса – не очень сложно и не особо рискованно.
Ирония в том, что и у моих приятелей – специалистов по компьютерному обучению – система бизнеса тоже была отлажена и готова к тиражированию. Просто моя команда делала копию месяц. А они – год.
Недофинансирование
Часто бывает так. Придумали бизнес-идею, все в ней хорошо – только денег не хватает, чтобы сделать все на должном уровне. Или жаба душит – отдавать столько денег на новый проект. Возникает мысль: почему бы не сделать все для начала по-скромному? Главное – ввязаться, а там война план покажет.
В некоторых случаях этот принцип работает. Но всегда важно знать: на чем сэкономить можно, а что в любом случае нужно сделать достойно. Экономия на жизненно важной позиции гробит бизнес на корню.
ПРИМЕР 1
Компаньоны-приятели создали новый бизнес – очередной городской бизнес-журнал. Деньги на текущие затраты брать было неоткуда. Поэтому решили вместо офиса использовать однокомнатную квартиру, которая стояла свободной у одного из компаньонов. Начали работать, пытаться зарабатывать деньги. Возникла нужда в менеджерах по продажам. Оклады платить вроде как тяжело. Решили предлагать чистые проценты. За полгода поисков и размещений объявлений о вакансиях в газетах так никого и не нашли. Спрашивают меня: «Ну почему мы никак не можем найти сотрудников? Мы им предлагаем целых 20 % – от продаж рекламы в нашем журнале. А другие журналы предлагают всего 10 %. И к ним люди идут. Почему такая несправедливость?»
Подсказка. Представьте эту ситуацию со стороны потенциального сотрудника. Допустим, увидел он объявление в газете. Решил позвонить. Далеко не на каждый звонок в рабочее время вообще ответят: компаньонов двое, они в разбеге – больше половины рабочего дня на квартире никого нет. Допустим, все же созвонился и договорился о встрече. Приезжает он в офис – а офиса нет. Вместо него – непонятно какая однокомнатная квартира в обычном жилом доме. За километр видно, что денег в бизнесе – кот наплакал. Доходит дело до обсуждения условий. И точно, даже оклад не могут платить. Обещают только проценты. А с каких продаж? Еще не факт, что кому-то нужна реклама в этом самом «Бизнес-вестнике Пупырловки».
В общем, этот журнал активно ищет менеджеров по продажам до сих пор. Если вы заинтересовались этой работой, могу дать телефончик.
Еще одна причина, по которой не удается поднять этот бизнес, – элементарная трусость. Ведь можно было бы продать квартиру или взять кредит под ее залог, арендовать нормальный офис, платить пристойную зарплату, заработать денег и вернуть вложенные деньги с прибылью. Вы скажете, что бизнес – это еще бабушка надвое сказала? А квартира – всегда квартира? Вы правы. Но если сам собственник не верит в свой бизнес – кто в него поверит?
ПРИМЕР 2
Фирма из Зеленограда набирает торговых представителей для работы в Москве. Конкурс проводится в офисе в Зеленограде: московского офиса у фирмы нет. Резюме на конкурс пришло немало. Пригласили соискателей на собеседование. Обещали приехать 15 человек. Приехали двое – и те не из Москвы, а из Зеленограда. Почему?
В вакансии указывались прямые московские номера. Нумерация в Зеленограде – московская. Работа – тоже в Москве. Сама вакансия вполне привлекательная. Доходит дело до приглашения на конкурс. Тут-то и выясняется, что на собеседование придется ехать аж в Зеленоград. Почему туда? Потому что офиса в Москве нет. Соискатель даже может дать формальное согласие, что он приедет на конкурс. А потом начинает думать: это что, если он получит эту работу, каждый день в Зеленоград ездить придется? Такое счастье нормальному москвичу даром не нужно. Поэтому москвичи и не приехали на конкурс.
Мораль: если вам нужна команда торговых представителей для работы в Москве, сэкономить деньги на офисе в Москве можно. Но в этом случае принимать на работу москвичей лучше даже не пытаться.
ПРИМЕР 3
Знаете, что мгновенно показывает: «Вы – голь перекатная»? Отсутствие у вас визитки. Или визитка есть, но не ваша личная, а корпоративная. Если вы не смогли найти времени и мелких денег, чтобы сделать себе нормальную визитку, – совершенно очевидно, что и бизнес ваш ни к черту не годится.
ПРИМЕР 4
Один крупный московский банк купил банк в городе S. По различным причинам возникла проблема: нужно продлевать аренду помещения под основной Клиентский офис. Офис этот находился в одном из самых проходных мест города.
Вместо того чтобы договориться полюбовно и продлить аренду, решили продемонстрировать независимость: стали подыскивать другое помещение. Подходящего не нашлось. Решили – какая разница, главное, чтобы офис был в центре. Кому надо – тот приедет. Переехали – поток Клиентов как топором обрубило. Потом стали давать рекламу по радио: «Бесплатный проезд на „Газели“ от Крытого рынка до нашего банка!»
Что ж, обмануть себя всегда проще, чем обмануть Клиентов. Место, на которое направляется Клиентский поток, «прикармливается» годами. А потерять все можно быстро – за один переезд. И если основной поток Клиентов – в одном месте, а ваш офис – в километре от него, «Газелью» вы этот поток к себе не перетянете.
Понятно, что аренда хорошего Клиентского офиса в месте, где идет большой поток Клиентов, стоит очень больших денег. А сколько стоит убыточный банк, лишенный Клиентов?
Главное – найти инвестора
Нужны деньги на реализацию бизнес-идеи. Своих денег мало или совсем нет. Возникает вопрос: где взять денег?
Он рождает другой вопрос: где найти инвестора, который согласится вложить деньги в мой бизнес?
А он подразумевает третий вопрос: где найти простофилю, который даст мне денег на бизнес и потом не будет мешаться под ногами?
Изначально многие бизнесы в России строились по известному принципу – «без лоха жизнь плоха». С мудростью этого принципа трудно спорить. Напоминаю только, что здесь уже недалеко до близкого знакомства с Уголовным кодексом РФ, статья 159 «Мошенничество».
Я же, как профессиональный инвестор, нахожусь на другой стороне линии фронта – то есть меня (как, возможно, и вас) периодически пытаются развести. Вот несколько простых принципов, на которые стоит обратить внимание инвестору, чтобы не стать тем самым лохом (простофилей).
Один мой знакомый опытный предприниматель говорил: «Я не курю. И поэтому я не буду заниматься бизнесом по продаже сигарет». Не стоит лезть в бизнес, который вам совсем незнаком. Тем более – кидаться в него очертя голову.
Даже если вы основной денежный инвестор, лучше, если и другие компаньоны внесут свою долю. Пусть она будет меньше вашей. Важно, чтобы она была ощутимо большой для них. Принципиально, чтобы все компаньоны вложили в бизнес значимые для себя суммы – и равно рисковали потерять их в случае провала. То, что компаньоны могут лишиться своих денег вместе с вашими, защищает и ваши вложения.
Если вы основной инвестор, а текущее управление бизнесом берут на себя компаньоны, то принадлежащий вам контрольный пакет предприятия может служить дополнительной защитой. Но для надежности в этом предприятии вам еще нужен свой директор, имеющий право первой подписи. Неплохо также, если вы контролируете финансиста/бухгалтера. И, если компаньоны не вложились пропорциональными долями в имущество предприятия, лучше, чтобы оплаченное вами имущество было оформлено лично на вас, передано предприятию в аренду и застраховано.
На начальном этапе развития бизнеса старайтесь вкладывать деньги в то, что потом при закрытии бизнеса можно будет продать. Недвижимость не только не потеряет в цене, но даже подорожает. Обстановку офиса и оборудование удастся продать за 30–70 % закупочной цены. Затраты на зарплату и рекламу не вернутся.
Не стоит становиться собственником бизнеса, который вы не хотите или не можете контролировать. Если сам бизнес вам неинтересен, а интересен только прирост капитала – лучше дайте деньги под процент.
Давать деньги под процент в чужой бизнес – это ростовщичество. Как и каждым профессиональным занятием, им нужно уметь заниматься. Чем больше вы набираетесь опыта в этом деле, тем лучше оно у вас получается. Все же легче отдать деньги под процент в пятнадцать различных бизнесов, чем стать соучредителем в этих пятнадцати различных бизнесах. И управлять ими.
Когда даете деньги другому человеку, имеет смысл оформить расписку по всем правилам, с двумя свидетелями. Нелишне будет также спросить заемщика, как и из каких источников он будет отдавать вам долг, если бизнес прогорит. Ответ «Этот бизнес не прогорит!» вас не может устроить. Вы должны вернуть свои деньги в любом случае: будет бизнес успешным или нет. Если вы не можете на это рассчитывать – лучше не давать денег.
Спросите заемщика, был ли он прежде в форс-мажорных ситуациях, в которых на нем повисли долги. И как он их отдавал. При ответе важно понять, говорит ли он правду, или врет, или недоговаривает. Здесь вам поможет жизненный опыт. Надежнее, если заемщик уже попадал в форс-мажор и смог расплатиться. Если еще не попадал – это не обеспечивает вам никаких гарантий.
Имеет смысл спросить, какое личное имущество заемщик готов продать в случае форс-мажора, чтобы расплатиться с долгами, и какую сумму за это имущество можно выручить. Если обеспечения не хватает, не давайте денег вообще. Либо не давайте больше, чем можете спокойно потерять.
Ваша защита на крайний случай – расписка, с которой вы можете направиться в суд, чтобы взыскать с заемщика долг через судебных приставов. Вам необходимо заранее знать, какое у заемщика официально принадлежащее ему имущество, на которое можно обратить взыскание. Это может быть квартира и находящееся в ней имущество, машина, гараж, дача или коттедж. Только учтите, что у нас по Конституции граждане имеют право на жилье. И совсем выселить ответчика на улицу вы не можете. На какое-то количество метров (где-то 12 квадратных метров на человека) он имеет право в любом случае. Поэтому из небольшой однокомнатной квартиры вы его не выселите. А вот начиная с двухкомнатной возможность для взыскания есть.
Допустим, у заемщика нет никакого официально принадлежащего ему имущества. Все оформлено на маму, жену, сестру и т. д. Это хороший повод задуматься, давать ли вообще деньги. Только этот вопрос нужно прояснить до того, как вы дали деньги, а не после того, как выплаты просрочены и вы уже собираетесь в суд.
Вариант: можно оформить расписку или договор поручительства не с самим заемщиком, а с официальным владельцем имущества.
Если вы даете взаймы крупные суммы – вам не обойтись без серьезной службы безопасности, которая умеет вышибать долги жесткими методами.
А в остальном опыт и здравый смысл – критерии истины!
Соучредители, или Когда в товарищах согласья нет
Один из самых эффективных способов загубить бизнес с самого начала – делать его вместе с компаньонами. В России попытка запустить новое дело не в одиночку впоследствии означает смертный приговор этому делу – с вероятностью более 50 %.
Причин этому – множество. От анекдотичных до самых серьезных.
ПРИМЕР 1
Эту историю мне рассказал один из наших партнеров. История – о его предыдущем рабочем месте, где он был исполнительным директором, работающим по найму. Это был новый бизнес, созданный четырьмя соучредителями. Двое из них были инициаторами бизнеса: им пришла в голову идея организовать свое производство. Правда, у них не было ни денег, ни помещения. Тогда они стали думать, кто бы согласился войти в компаньоны в качестве инвестора. Нашли одного мужика с денежками. Но денег у него оказалось недостаточно. Тогда нашли еще одного инвестора. И приступили к созданию бизнеса.
Распределение ролей среди компаньонов было специфическим. Один компаньон-«инвестор» давал деньги. Второй обещал, но не давал: у него вроде как были временные финансовые трудности. В данном бизнесе оба «инвестора» не разбирались совсем. Поэтому все деньги передавались третьему компаньону, который их и тратил. За что отвечал четвертый компаньон – так и не удалось определить. Похоже, он стал соучредителем только потому, что был приятелем третьего компаньона и его должность называлась «директор по маркетингу». Номинально он должен был отвечать за маркетинг, рекламу и привлечение Клиентов. Реально же на эту работу нашли наемного исполнительного директора. На него же повесили все, связанное с продажами.
Правда, с продажами возникла одна проблема: продавать было нечего. Финансирование было только частичным: на станок денег хватило, на сырье – нет. Первый компаньон ругался со вторым, почему тот не дал свою часть денег. И все спорили друг с другом, что именно они должны производить. В этих склоках бизнес погиб, так и не родившись.
ПРИМЕР 2
Беседую я как-то раз с одним из наших новых партнеров. Сергей, руководитель бизнеса, рассказывает мне о специфике своего бизнеса: «Совладельцев у нас двое – мы с Димой. Все оформлено на Диму, как на индивидуального предпринимателя». Я уточняю: «А у бизнеса есть какое-то ценное имущество? И как оформлена собственность на это имущество?» Сергей отвечает: «Да, есть имущество на несколько миллионов. Все приобреталось на Димино ИП». Тогда я подвожу резюме: «Извини, Сергей, но у „вашего“ бизнеса есть только один владелец – Дима. Ты не являешься собственником ни бизнеса, ни имущества. Нет никаких документов, которые бы это подтверждали. Не являешься ты и наемным сотрудником. В общем, получается так, что в этом бизнесе ты – никто».
Мораль: если ваши права на бизнес, на долю в бизнесе или на имущество бизнеса не оформлены юридически и документально, их не существует.
ПРИМЕР 3
Крупный бизнес, торгующий стройматериалами. Больше десяти лет на рынке, около двухсот сотрудников. Пятеро соучредителей – один главный и четверо с младшими долями. Последние годы бизнес чувствовал себя неважно. И все больше влезал в долги. В последний год главный партнер готовился к тому, чтобы всех «кинуть» и сбежать с деньгами. Что и провернул вполне успешно. Сумма составила шестьдесят миллионов. Он-то сбежал, а на младших партнеров обрушились все ужасы ада. К ним применялись все возможные и невозможные методы судебного и внесудебного давления. Чтобы расплатиться с долгами, им пришлось продать все принадлежащее им личное имущество. То, что предприятие было обществом с ограниченной ответственностью, кредиторов не остановило.
Казалось бы, младшие партнеры в обмане не участвовали. Почему же с них «спустили шкуру»? Потому что они были виновны – в том, что вели совместный бизнес с недобросовестным партнером. За что им и пришлось ответить.
Мораль: тщательно выбирайте себе партнеров, чтобы потом не пришлось расплачиваться за их грехи!
Говорят, для устойчивого бизнеса необходимо, чтобы собственник был один. И в этом есть немалая доля правды.
По каким причинам у бизнеса с самого начала может быть несколько собственников?
У того, кто придумал бизнес-идею, нет необходимых денег или их не хватает. И он ищет компаньона-«денежного мешка», сам же он совместным бизнесом хочет управлять. Идея разумная. Но соотношение сил в таком бизнесе будет неустойчивым. Скорее всего, все закончится разводом. Либо «управляющий» попытается организовать свой собственный бизнес – украв все, что можно, из бизнеса совместного. Либо «инвестор» поставит директором своего человека и выбросит из бизнеса «управляющего». Сильнее позиция у того, кто имеет контрольный пакет юридического лица, через которое ведется деятельность. Имеет также значение, у кого право подписи. И кому принадлежит право собственности на основное имущество, которое используется в бизнесе.
Несколько приятелей собираются создать совместный бизнес, потому что вместе веселее и не так страшно. Поскольку в запуске бизнеса веселого мало, а проблем – как раз наоборот, этот вариант обречен на провал. С самого начала. Скорее всего, при первых же трудностях друзья-приятели разбегутся по кустам, оставив одного из компаньонов (самого заинтересованного или самого ответственного) расхлебывать кашу. Быстрее всего компаньоны разбегаются, когда наступает финансовый кризис и надо скидываться деньгами. Если соучредители не разбежались при первых трудностях, не беда. За первые годы развития бизнеса проблем возникает много и разных. И каждый серьезный кризис может привести к очередному побегу с общей лодки. Если же проблемы не смогли развести компаньонов – это произойдет после выхода на первые серьезные доходы. Большие деньги и их раздел могут разводить компаньонов лучше, чем самые большие проблемы. Заметим, что компаньонов «заказывают» в доходном бизнесе, а не в убыточном. Таким образом, вероятность успешного долгосрочного партнерства в этом варианте – менее 10 %.
При запуске бизнеса с деньгами совсем плохо и вы не можете платить наемным сотрудникам серьезную зарплату. Поэтому вы предлагаете нужному вам человеку войти в долю и работать за часть доходов от бизнеса. Нищенский вариант предыдущей ситуации. Разумеется, все закончится быстро и прискорбно. Неоплачиваемые «партнеры» просто разбегутся, когда поймут, что денег нет и не предвидится.
Все это не означает, что успешный бизнес с несколькими соучредителями невозможен. Но стабильность такого бизнеса изначально ниже, чем у бизнеса с одним хозяином. Особо опасными считаются несколько вариантов.
• В бизнесе – два соучредителя с равными долями. Самый попадущий вариант из всех возможных. Все же лучше позиция у соучредителя с 50 % и подписью директора. В жестком конфликте окажется, что бизнес контролирует именно он. Второй компаньон – не при делах.
• Трое соучредителей с равными долями. Если двое из них сильно взаимосвязаны и один из этих двоих – директор с правом первой подписи, бизнес находится под единым контролем. Если же все трое действуют независимо, следует ожидать коалиционной войны, которая будет идти вплоть до развода компаньонов.
• Дальше варианты с четным числом соучредителей и равными долями – более мягкая версия варианта с двумя соучредителями. Если по ключевым вопросам голоса разделятся поровну, побеждает та партия, к которой принадлежит директор.
• Варианты с нечетным числом соучредителей и равными долями более стабильны. Они изначально предполагают, что при общем голосовании соучредителей должно проявиться простое большинство.
Ситуация будет более стабильна при любом количестве соучредителей, если один из них будет главным партнером, имеющим контрольный пакет. У бизнеса, как и у армии, должен быть один командир. Более сложное верховное управление имеет смысл только для крупных Компаний. Прежде всего – для открытых акционерных обществ, акции которых обращаются на фондовом рынке. На Западе есть Компании, владение которыми так размыто между многочисленными частными лицами – владельцами акций, что фактически они не принадлежат никому. В России контрольные пакеты даже самых крупных Компаний принадлежат либо одному главному собственнику, либо государству.
Первое правило успешного бизнеса с несколькими соучредителями: должен быть один главный собственник.
И именно ему должен принадлежать контрольный пакет. Возникает вопрос: имеет ли смысл отдавать кому-то долю в бизнесе?
Второе важное правило: соучредители должны быть эффективными.
Здесь необходимо ввести понятие эффективного соучредителя. Включение компаньона уменьшает вашу долю в бизнесе за счет той доли, которая отдается компаньону. Дополнительный соучредитель для вас эффективен, если абсолютный доход от вашей (уменьшившейся) доли возрастает по сравнению с доходом, который вы получали бы от своей полной доли, если бы дополнительный соучредитель не вошел в бизнес.
Таким образом, включение в бизнес эффективного соучредителя увеличивает доходы от этого бизнеса для всех партнеров. И наоборот, если введение в бизнес нового соучредителя не увеличивает доходы партнеров, его нельзя признать эффективным. И экономического смысла в его введении в число соучредителей нет.
Третье важное правило: доля в бизнесе еще не делает компаньона реальным совладельцем.
Я много раз наблюдал, как младшие доли в бизнесе давались ключевым сотрудникам и руководителям, работающим по найму. Цель обычно была в том, чтобы мотивировать их и надолго привязать к бизнесу. К сожалению, из этого редко получалось что-то толковое. Если сотрудник, впервые в своей жизни получивший долю в бизнесе, не развивает свое мышление до мышления собственника, то предоставленная ему доля попросту его демотивирует. Каждый раз, когда считаются дивиденды, он спорит с расчетом и говорит, что его обсчитали. Если же бизнес принес не доходы, а убытки, недовольство вообще беспредельно. Как же так: собственник должен получать доход от бизнеса, а тут с него собрались удерживать часть убытков пропорционально доле. Заберите свою долю назад!
Владелец бизнеса – это профессия. Причем довольно сложная. Психология собственника бизнеса отличается от психологии наемного профессионала. Прежде всего – степенью ответственности. Наемный профессионал работает в бизнесе, который ему не принадлежит и за который он не отвечает. Если что не так, у наемника всегда есть простой вариант – сбежать. А владелец бизнеса отвечает не только за себя, но и за других людей – тех, кто работает в его бизнесе. Без принятия на себя этой ответственности стать настоящим владельцем бизнеса невозможно.
Наемный сотрудник, получивший долю в бизнесе, воспринимает ее как очередную премию или бонус. То, что участие в убытках бизнеса – необходимая цена за участие в доходах и имуществе бизнеса, просто не приходит ему в голову. Разумеется, никакой ответственности собственника он на себя не принимает. Думаю, в этой ситуации лучше дать наемному сотруднику особую премию – «участие в доходах бизнеса». Рассчитывать размер такой премии от реальной прибыли нежелательно: это грозит ежемесячными склоками с финансистами, в которых вы будете крайним. Придумайте, от чего считать эту премию. Причем расчет должен быть простым, чтобы сотрудник мог сам высчитать свою премию, не обращаясь к финансистам.
ПРИМЕР
Иногда, когда вы даете младшую долю сотруднику, может получиться ситуация и похуже. К одним моим знакомым предпринимателям пришел перспективный парень Паша, чтобы предложить им идею нового бизнеса. Обо всем договорились. Они должны были предоставить ресурсы, он готов был управлять предприятием.
Дело запустили. И Паша действительно смог эффективно раскрутить бизнес. Основные учредители высоко ценили Пашу. Дали ему почти неограниченные полномочия в новом предприятии. И предоставили долю в бизнесе: 10 %, без денежного взноса – чисто за управление.
Паша, однако, предпочел сам оценивать свой вклад в бизнес. Он украл никак не менее $30 000. А чтобы замести следы, решил расправиться с основными учредителями. Слава богу, Паша был еще молодой, 26 лет, и был настолько же неопытным в этих делах, насколько наглым. Он обратился не к тем людям. И в результате с самых первых дней комфортно и без лишнего риска готовилось уголовное дело.
Заметим: Пашу подняли из ничего, ему доверяли, предоставляли полную свободу действий, платили хорошую зарплату, бонусы, взяли в долю… И какова благодарность?
Четвертое важное правило: главное, о чем нужно думать, вступая в бизнес, – как вы будете из этого бизнеса выходить.
Именно этим опытные учредители бизнеса отличаются от начинающих. Человек, организующий первый в своей жизни бизнес, думает только о бизнес-идее. И о том, как бы запустить этот бизнес поскорее. А уж там наступит счастье и жизнь начнется шоколадная. Новичок рассчитывает только на одну возможность: новый бизнес обязательно станет успешным.
Опытный предприниматель, уже имеющий за плечами несколько взлетов и падений, знает, что большинство бизнесов заканчиваются неудачей. И дело не в том, хороша была бизнес-идея или не очень. Многие погибшие бизнесы были успешны во всех отношениях вплоть до безвременной кончины. Дело могут погубить раздор среди соучредителей, неумеренные амбиции жены (мужа) одного из компаньонов, изменившаяся ситуация на рынке, мятеж сотрудников, конкуренты, визит налоговой (самостоятельный или проплаченный), дефолт, подобный тому, что произошел 17 августа 1998 года… В чем можно быть уверенным в России – вас всегда ожидает форс-мажор.
Кроме того, опытный предприниматель знает, что отношения с партнерами важнее бизнеса. Он вместе с партнерами входит в рискованное предприятие, в котором могут быть потеряны все вложенные в это предприятие деньги, а также силы и время. Если такое случится – нельзя допустить, чтобы были потеряны еще и отношения между партнерами. Один вопрос – запустить бизнес, потерпеть неудачу, вернуть только половину вложенных средств, разделить ее пропорционально между партнерами. При этом получить бесценный опыт и через некоторое время вместе войти в новое предприятие. И совсем другой вопрос – перессориться друг с другом из-за гибели бизнеса и дележа той половины денег, которую удалось спасти. Так можно дойти и до того, чтобы заказать тех людей, которые еще недавно были вашими партнерами и вместе с вами строили светлые планы на будущее.
Нетрудно догадаться: если вы будете каждый раз при неудаче совместного бизнеса заказывать партнеров, это до добра не доведет. Во-первых, может пойти слух, что вести с вами совместный бизнес рискованно: того и гляди закажут. Во-вторых, весьма вероятно, что компетентные органы займутся вами уже с момента размещения первого такого заказа. Исполнен он не будет, но сесть или заплатить бешеные отступные все равно придется. А ведь заказать могут и вас – классическая «обратка». И тогда для вас все может сложиться невесело и, самое главное, недолго.
Поэтому в отношениях с партнерами нужно постоянно помнить об основном нравственном принципе Торы, он же – категорический императив Иммануила Канта:
«Будь свободен в своих поступках, но никогда не делай другим того, что не хотел бы, чтобы они сделали тебе».
Поэтому, как только вы с партнерами приняли предварительное решение, что вместе входите в бизнес, сразу нужно договариваться по ключевым вопросам.
• Кто, что и сколько будет инвестировать в общий проект и как это будет оформляться юридически?
• Как партнеры будут контролировать бизнес и кто станет главным ответственным за текущее руководство? Возглавлять бизнес должен только один из компаньонов, ответственный перед остальными. Должен быть только один генеральный директор, который является верховной властью в текущем управлении бизнесом. Сам же он отвечает перед советом учредителей, которые назначили его на должность генерального директора и могут на этой должности заменить.
• Кто из партнеров будет контролировать финансы бизнеса и обеспечивать прозрачность и корректность финансовых взаиморасчетов между учредителями и бизнесом? Предпочтительно, чтобы генеральный директор и главный финансист были разными людьми.
• При каких условиях может приниматься решение о закрытии проекта? Как в этом случае будет ликвидироваться бизнес и как разделятся средства и имущество между соучредителями? Вариант: если из бизнеса хочет выйти один из партнеров, как будет продаваться его доля?
Из всего этого следует очевидная рекомендация. Если хотите начинать дело с партнерами, лучше, когда за их плечами уже есть несколько бизнесов. На практике самые стабильные партнерские бизнесы возникают у компаньонов, реализовавших несколько совместных успешных проектов.
Пятое важное правило: главное – поделить!
Деньги – это дело очень тонкое и неоднозначное. Ничто так не разрушает отношения, как регулярные трения на денежной почве. Плохо, когда бизнес убыточен и разногласия возникают из-за финансовых потерь. Но ничуть не меньше отношения подрываются, когда бизнес становится доходен: многие партнерские отношения гибнут как раз из-за раздела доходов.
Одна из грубейших ошибок – когда один из партнеров самостоятельно залезает в кассу бизнеса. И берет оттуда деньги без согласования с партнерами. Здесь важно понимать: бизнес не его – он общий. А значит, его поступок ничем не отличается от воровства.
Другая беда – когда финансы бизнеса не прозрачны для партнеров и дивиденды не выплачиваются вообще. Либо выплачиваются с непонятной периодичностью в непонятном размере по непонятно каким правилам.
ПРИМЕР
Я сам в одном из первых бизнесов, который вел с двумя другими компаньонами в равных долях, дал серьезный промах в этом самом вопросе. Для себя я бухгалтерию вел, но перед партнерами регулярно не отчитывался. Думал, им это неинтересно. Все заработанные деньги направлялись на развитие (что, кстати, уже в корне неверно). Я получал какие-то деньги как директор, второй компаньон – как технический директор. Третий не получал ничего. В текущей работе бизнеса он участия не принимал. У него было множество других успешных бизнесов, и я думал – что толку ему от наших копеек? Поскольку я направляю все средства на развитие и закупку оборудования, его доля в стоимости бизнеса все равно растет – так и учитываются его интересы.
Когда между компаньонами пошли трения, основные их претензии ко мне были такими:
– «За несколько лет работы бизнеса мы ни разу не получали дивидендов»;
– «Наверное, это потому, что ты берешь себе слишком много из общей кассы. Мы думаем, ты шалишь с общими деньгами. Вот и финансовый учет у тебя непрозрачный».
Понятно, что всегда виноват тот, кто делает. Но ни мне, ни моим партнерам, ни бизнесу от этого легче не стало. В результате дошло до того, что я продал свою долю партнерам и вышел из бизнеса. При оценке стоимости доли оказалось, что затраты на ремонт, сделанный в арендованных помещениях, не увеличивают оценочной стоимости бизнеса. А мы как раз сделали шикарный ремонт в арендованном нами офисе. Стоимость ремонта составила несколько десятков тысяч долларов. Разумеется, имелся долгосрочный договор аренды на это помещение без права увеличения стоимости аренды. Но на стоимость моей доли это не повлияло ни на йоту. Все средства, вложенные в ремонт, остались моим компаньонам. Если бы я больше думал о продажной стоимости бизнеса, принимая решения о текущем расходовании средств, при разводе я стал бы богаче на $15 000-20 000. По тем временам это были для меня весьма ощутимые деньги.
Как было бы правильнее поступить в этой ситуации? Во-первых, в первые годы развития бизнеса необходимо было устраивать собрания учредителей хотя бы раз в месяц. Для этих собраний я обязательно должен был готовить текущие финансовые отчеты. Их даже не обязательно обсуждать. Главное, чтобы каждый партнер перед началом собрания получил свой экземпляр отчета. Зададут какие-то вопросы – хорошо, нет – тоже неплохо. В регулярной финансовой отчетности перед партнерами заинтересован прежде всего я сам, раз уж на меня возложены и текущее управление, и финансовый контроль.
Финансы – это всегда грязь, склоки и недоверие. А уж если я и управляю бизнесом, и веду финансы – обвинение в воровстве должно было возникнуть обязательно. Это лишь вопрос времени. Поэтому именно я должен был с самого начала об этом думать и к этому готовиться. Я был самым заинтересованным человеком в том, чтобы с самого начала вести прозрачный финансовый учет и регулярно отчитываться по финансам перед партнерами. Я должен был стремиться к тому, чтобы сама мысль о моей финансовой нечистоплотности, пришедшая в голову кому-то из партнеров, показалась ему явной глупостью. И чтобы любая серьезная ревизия показала мою кристальную финансовую честность. Поэтому именно я должен был навязывать партнерам ежемесячные совещания и финансовые отчеты. Даже если бы они не видели в этом необходимости.
Кроме того, я был сильно не прав, когда направлял все деньги на развитие бизнеса и ничего не отдавал на дивиденды. После полутора лет работы бизнеса небольшие дивиденды уже можно было платить. Сравните.
Одно дело – когда мы с партнерами регулярно собираемся обсудить, какие у нас проблемы и какие сложные вопросы нужно решать для развития бизнеса. Каждая встреча – много проблем и никакого ощутимого результата. В итоге у партнеров вырабатывается отрицательный условный рефлекс на эти совещания и бизнес в целом. А когда партнеры теряют интерес к бизнесу – добра не жди.
Совсем другое дело – когда на каждом ежемесячном совещании партнерам выплачиваются дивиденды, хотя бы и небольшие. Тогда у партнеров вырабатывается положительный условный рефлекс на эти совещания и на бизнес в целом. Каждое совещание они ждут чего-то хорошего (дивидендов в свой карман). Да, в бизнесе есть вопросы. Да, есть и проблемы. Но виден и ощутимый результат. И главное, видна перспектива! Полтора года бизнес работал на себя. Потом полгода платились дивиденды по $200 в месяц каждому, следующие полгода – по $300, а сейчас – по $500! Смотрите, бизнес развивается! И перспектива налицо! Ради такого бизнеса стоит напрягаться. И приятно вкладывать в него свое время и силы.
Еще один важный вопрос: как быть с дивидендами, если учредители тратят на бизнес неравные усилия: двое работают в нем, а один нет? На самом деле все просто. Нужно понимать, что владеть бизнесом и работать внутри этого бизнеса – два разных вида деятельности, которые должны оплачиваться отдельно. За долю в бизнесе выплачиваются дивиденды. И здесь основное правило – общая сумма дивидендов делится между соучредителями пропорционально размеру их долей. За работу внутри бизнеса (например, директора или технического директора) платится зарплата. Разумеется, размеры этих зарплат и правила их начисления согласуются между партнерами под подпись всех сторон, дабы потом не возник вопрос, что директор сколько захотел, столько взял себе в оклад – за счет дивидендов, выплачиваемых партнерам.
В целом размер дивидендов должен определяться заранее. Он может быть фиксированным – определенная сумма в месяц. Но лучше, если он состоит из «оклада» – фиксированной части – и «процентов» – доли от чистой прибыли бизнеса за предыдущий период. Тогда партнеры заинтересованы в том, чтобы целенаправленно и постоянно увеличивать эту самую прибыль.
Вот как могла бы выглядеть в этом случае результирующая часть финансового отчета по бизнесу за месяц.
Выплаты партнерам и результаты деятельности следующие.
• Зарплаты:
– 1-й партнер (директор): оклад $1500 + $1840 (проценты за личные продажи) = $3340;
– 2-й партнер (технический директор): оклад $3000.
• Дивиденды:
– фиксированная часть $3000;
– бонус (проценты от прибыли прошлого периода) $2790.
• Итого дивиденды: $5790, в том числе:
– 1-й партнер: $1930;
– 2-й партнер: $1930;
– 3-й партнер: $1930.
• Инвестиции в развитие бизнеса, увеличивающие стоимость бизнеса, – $24 300, в том числе:
– 1-й партнер: $8100;
– 2-й партнер: $8100;
– 3-й партнер: $8100.
Точность – вежливость королей!
Что делать: создание бизнеса, доминирующего на рынке
У кого самое защищенное положение на рынке? Правильно, у лидера! А кто зарабатывает больше всех денег? Правильно, тоже лидер! Получается, как ни крути – а самое лучшее положение на рынке занимает лидирующая на этом рынке Компания.
Можно сказать: хорошо быть лидером! Можно сказать: неплохо, если наш бизнес будет лидирующим на рынке. А я скажу так:
«Бизнес нужно создавать только ради того, чтобы он стал доминирующим на рынке, – и никак иначе!»
Смотрите: бизнес, занимающий на рынке слабую позицию, не сможет защититься от конкуренции со стороны сильных игроков. И рано или поздно неизбежно погибнет. Раз так, какой смысл создавать бизнес, обреченный с самого начала?
ПРИМЕР
Одно время отдельные аптеки были вполне доходным бизнесом. Одни владельцы аптек на этом успокоились. Другие же стремились развивать свой бизнес – и стали организовывать сети аптек. Такие сети позволили увеличить обороты и объемы закупок, снизить закупочные цены, перераспределить Клиентуру в свою пользу. В результате большинство отдельных аптек обанкротились. Многие из них были перепроданы тем же сетям.
Сейчас конкуренция усиливается. Федеральные сети аптек развиваются по регионам России. И все же те региональные сети, которые успели выкупить в собственность много центровых помещений, лучше защищены от такой конкуренции. Сдвинуть их с этих «насиженных» мест не так-то легко. В федеральном масштабе сети невелики, но в своем городе являются безусловными лидерами – с тридцатью аптеками, с собственными помещениями в наиболее проходных местах. Против двух аптек сети «36,6» в том же городе в арендованных помещениях.
Таким образом, продумывая идею бизнеса, необходимо учитывать, как будет ограничено поле деятельности этого бизнеса. Другими словами, какие Клиенты будут вашими, какие – нет, чем будет ограничена территория работы. Ограничение территории должно соответствовать тому, какова реальная конкуренция в вашем сегменте. Например, для продуктового рынка главное – доминировать в близлежащих районах города. А завод, производящий тяжелые зуборезные станки, должен стремиться к доминированию минимум по России. Если он даже и будет лидером в своем родном городе, Клиентов из этого города ему на один зуб не хватит.
Итак, вот что вы должны определить.
• Какими товарами и услугами вы занимаетесь (предлагаете их вашим Клиентам), какими – нет.
• Какие Клиенты будут вашими, какие – нет.
• На какой территории вы будете работать, на какой – нет.
• Как вы займете лидирующее положение на этом рынке, на вашей территории, для ваших Клиентов и с вашими товарами и услугами.
И пока вы не подобрали все детали своей бизнес-идеи и ограничение рынка так, чтобы ваш бизнес мог стать доминирующим, – не начинайте этот бизнес!
Хорошо быть одной из Компаний, лидирующих на рынке: например, входить в первую десятку. Но все же более прочную позицию обычно занимает Компания, первая на этом рынке.
Еще более прочное положение занимает Компания, обеспечившая себе контрольный пакет рынка:
• с этой Компанией работают больше 51 % всех Клиентов рынка;
• в эту Компанию направляются больше 51 % всех платежей рынка.
У меня есть опыт создания бизнесов, которые в результате своего развития захватили такие контрольные пакеты, причем для нескольких ключевых направлений своей деятельности. И удерживают контрольные пакеты на этих рынках до сих пор. Естественно, такое положение сильно укрепляет стабильность бизнеса, а также кошелек его владельца.
Самое лучшее положение на рынке – это монополия. Считается, что достичь монополии на открытом конкурентном рынке невозможно. Однако практика, как всегда, опровергает теорию.
ПРИМЕР
«СаратовБизнесКонсалтинг» –
Пожалуйста,
Вход
или
Регистрация
для просмотра содержимого URL-адресов!
– монопольный информационный ресурс Саратовского региона. Ничего подобного ни по информационной насыщенности, ни по посещаемости в Саратове просто нет. Последние годы прирост посетителей Пожалуйста,
Вход
или
Регистрация
для просмотра содержимого URL-адресов!
равен естественному приросту пользователей Интернета в Саратове. Около 80 % всех саратовских интернет-пользователей регулярно посещают Пожалуйста,
Вход
или
Регистрация
для просмотра содержимого URL-адресов!
. Следующий по посещаемости ресурс отстает раз в пять, и с течением времени отставание увеличивается. Это – монополия. Разумеется, «СаратовБизнесКонсалтинг» – весьма доходный бизнес.Как такое могло получиться? И, главное, почему такое положение сохраняется уже много лет?
Все началось с того, что
Пожалуйста,
Вход
или
Регистрация
для просмотра содержимого URL-адресов!
стал первым информационным ресурсом такого рода, созданным в саратовском регионе. Само по себе первенство ничего не дает: первопроходцы не всегда становятся лидерами – иногда более удачливы их последователи. Последователи быстро проявились и здесь.На следующем этапе команда «СаратовБизнесКонсалтинг» развивала свой ресурс более эффективно, чем конкуренты. И, что немаловажно, вложила огромнейшие суммы в рекламу, которая и раскрутила сайт в начальный период. Только в первые месяцы после запуска сайта на рекламу было потрачено три миллиона. В следующие пару-тройку лет затраты на рекламу сайта вышли на уровень десятков миллионов. И это – чтобы поднять бизнес на рынке интернет-рекламы, который в то время только начал формироваться. На рынке, на котором в первые годы развития не было и не могло быть никаких существенных доходов!
Работа команды и огромные затраты на рекламу сыграли свою роль. Через некоторое время конкуренты поняли, что отрыв слишком велик. И закрыли свои проекты. Если бы они не проявили такой слабости и неуверенности в себе, у них был бы шанс сосредоточить усилия на каком-то сегменте рынка и доминировать на нем. А так следующие годы «СаратовБизнесКонсалтинг» поднимался в одиночку, вообще не испытывая прямой конкуренции.
Дальше случилось то, что и было запланировано с самого начала. Рынок интернет-рекламы наконец поднялся и заработал в полную силу. Тут-то у «СаратовБизнесКонсалтинг» и пошли серьезные доходы. В этот момент всем стало ясно, ради чего были потрачены усилия и инвестиции предыдущих лет.
Многие хотели бы выйти на рынок, на котором доминирует «СаратовБизнесКонсалтинг». Только теперь это нереально. Одно дело – подниматься на рынке, когда конкуренции еще нет. И совсем другое – подниматься на рынке, конкурируя с успешной Компанией. Которая известна всем, с которой все работают и которая полностью монополизировала этот рынок. Затраты на раскрутку потребуются больше на порядок. Доходность нового бизнеса на много лет вперед составит лишь малую долю от доходности «СаратовБизнесКонсалтинг». Вероятность того, что вложенные в проект деньги будут хотя бы возвращены, близка к нулю. Тогда зачем вкладывать крупные суммы в проект, из которого они не вернутся? Не лучше ли вложить эти деньги, например, в коммерческую недвижимость?
Это значит, что монопольное положение «СаратовБизнесКонсалтинг» на рынке будет сохраняться и в дальнейшем. Как в фильме «Горец» – «должен остаться только один».
